发表于 2019-04-26 18:00:34 股吧网页版
兴业银行差异化发展之道

?21世纪经济报道 陈昆才


  通过有些低矮、狭窄的走道,进入到李仁杰的办公室,房间不大,完全没有银行行长办公室的“大气”与“辽阔”。


  事实上,兴业银行(23.27,0.07,0.30%)整个办公楼都小气而局促,但在这座小楼里却缔造了纪录:总资产从2004年末的3405.22亿元,高速扩张到2009年末的13321.62亿元,税后利润也从2004年的11亿元,猛增至2009年的132.82亿元。


  寻找中国银行(3.55,0.00,0.00%)业成长故事,兴业银行是个不错的样本。其总部所在地福州,并非经济金融中心,然而通过独有的发展模式,“超音速”前进,登上境内上市银行股价排行榜第一位,拥有众多中小银行“粉丝”。


  小银行看到了榜样,他们将这种模式定义为“机构扩张、资产业务先行的外延式扩张”。但李仁杰却说,“我们被误解了,我们始终走差异化发展之道”,所谓“外延式扩张”只是特定环境下的阶段性策略,并不是永恒的模式。


  2006年来,兴业银行ROE几乎都控制在25%以上,高增长、高收益概括为兴业银行的表象特征一点也不为过。但问题是,兴业银行能持续吗?


  李仁杰细剖了如何通过资产负债结构的精妙安排,实现高ROE的“独门秘笈”。李仁杰说,他和兴业银行的团队在过去总能先行一步,发现市场机会,找到“最赚钱的生意”,这依赖精细的管理方式和特色经营独到思维。


  李仁杰因此把兴业银行模式定义为一种可持续发展的战略,他向我们详细勾勒了围绕宏观经济发展的大趋势而进行得战略布局,按照国际上成熟银行业的发展规律和趋势对银行进行再造。


  在一个多小时的采访过程中,李仁杰的脸上始终挂着自信的笑容。他说,自己习惯于逆向思维。对于一些行业观点,他多次直截了当地说“我不认同”、“我不同意”。


  1、兴业“炼金术”


  《21世纪》:高资本回报是兴业银行给市场留下的鲜明形象,2006年以来,兴业银行的加权平均净资产收益率(ROE)始终保持在25%之上,2009年末为24.54%。目前,在内地银行股中,兴业的股价也是最高的。简单分析资产结构和收入结构,兴业跟同行的差别也不大,以对公信贷资产和息差收入为主,你们是如何实现高ROE的?


  李仁杰:这是一个经营管理的艺术问题。管理者的责任就是在现有条件下,如何控制风险和提高收益。现在不论是监管者,还是分析师、新闻媒体,习惯用行业平均值来看一个银行。如果偏离了平均值,就认为有问题。我不同意这样的观点。这些年,我们自己走出了一条差异化发展、特色经营的道路,无论是资产负债结构,还是发展节奏,跟别人都有所不同。


  比如,外界说兴业银行是半个地产股,对地产的信贷投入很多,现在的风险很大。我不认同。需要承认的是,我们在房地产业的布局比重较大。但我认为这是合理的。首先,这符合中国经济发展的大趋势。经济决定金融,金融服务于经济,银行的发展,不能脱离经济发展的大趋势。2003年以后,中国经济步入高速成长期,相对于国际化和工业化,最主要的推动力是城镇化,并带动相关领域的发展。围绕城镇化,我们大力发展与城镇化相关的各类资产,包括个人住房及商用房贷款、房地产开发贷款、土地储备贷款、公共基础设施建设贷款等,这些资产最高的时候占到我们整个信贷资产的40%以上。


  实际上,按揭贷款如果没有去年下浮30%的因素,兴业的盈利会更好。从ROE角度来看,做按揭贷款非常合算。1元钱的资本金,做一般的公司贷款,按照8%的资本充足率计算,只能发放12.5元的贷款;但做按揭贷款,可以放到25元,而利差又跟一般贷款没有太大差距。并且按揭贷款的不良率很低,2009年末仅为0.14%。即使出现不良,也只是逾期,最终绝大部分可以收回,或者拍卖抵押物,损失率非常低。


  到2008年,我们看到市场过热,于是开始放慢节奏,按揭贷款的占比开始下降。实际上,我们目前的按揭贷款绝大部分是2008年以前发放的,经过近两年的陆续还款,整个按揭贷款的总成数不超过五成,并且这个成数是按合同价格计算的,如果考虑到目前的市价,贷款抵押率更低,风险也更小。这就能理解,尽管收入结构都是主要依靠存贷利差,但我们的ROE是高于同业的。换句话说,是资本的使用效率高,同时损失率低。


  再比如,我们内部很早就推行经济增加值(EVA)的考核,各个经营单位都是精打细算,不只考虑账面利润,还考虑各种成本以及税收的因素。我们发现一些市场机会,往往半年后,其他银行才会跟进、争抢,我们就会主动退出。举例来说,前些年,我们发现国债和金融债之间的差异,国债收益率低,但不占用资本金,还有免税效应,而金融债要计算20%的风险资产,于是我们把金融债卖出去,再把国债买进来。因为如果只考核税前利润,当然金融债收益高,但考虑了资本占用和税后利润,国债的综合收益更高。外界可能会注意到,有一段时间,兴业的税赋特别低,跟这方面的运作有关系。总之,表面上看都是息差收入,但业务内容、方式不同。


  《21世纪》:兴业是否通过控制资金成本,来提升ROE?我们还注意到,买入返售资产的占比较高,这些业务的收益类似于资金业务,能有效提升ROE的水平吗?


  李仁杰:我们的资金成本不一定比同业低。很多人算账,知其一,不知其二。表面上资金成本不比其他银行低,但我们节约了网点的成本、人力的成本和管理的成本,这样就有效地控制了资金的综合成本。再比如,今年贷款规模受限,如何用有限的资源获得更高的回报?你们看到,买入返售规模的增加,这部分资产,尤其是短期限的,相对于一般信贷资产,很大程度地节约了对资本金的占用。仅仅看息差,这部分资产是不高的,贷款的收益率可以达到4%或6%,但买入返售才3%多一些。但用我们吸收的同业资金,与买入返售业务匹配起来,还是可以取得不错的收益。


  说实话,中国的市场有很多机会。我们的市场嗅觉灵敏,善于捕捉市场机会,阶段性业务方向与内部调整、资源配置、经营管理都很灵活。


  比方说,大家讲流动性,认为兴业的流动性压力大,我也不认同。在2008和2009年,中国银行业的最大困难是流动性十分充裕,导致资产收益率下降,因此流动性风险就不是主要矛盾。于是,我们可以适当加大错配措施,以求获得更好的收益,这是我们前一两年的主要策略。在我们的经营过程中,不会按照教科书上的公式和行业平均水平,去安排自己资产负债的结构。


  我们还有一个特点,信贷资产占比低于同业,绝大多数时候不超过50%,主要是通过债券市场投资,并利用国债的免税效应,获取收益。但从2008年开始,尤其是去年,我们提高了信贷资产的比重,因为在2009年流动性过剩的环境下,其他资产的收益率下降得非常厉害,相对而言贷款的收益率最高,而且没有规模限制。


  总之,在不同的阶段,需要不同的资产结构,尽管损益表里都体现为息差,但不一定都是存贷利差,今年我们会在其他资产上做更多的安排,关注盈利性更强的生息资产。


  2、再造兴业


  《21世纪》:去年兴业银行的客户存款及同业存放增加3000多亿元,是有意为之,还是贷款派生效应?


  李仁杰:我们善于分析大的宏观形势,作出阶段性的经营策略。不同的时期,银行经营的主要矛盾不同。去年吸收存款不难,难的是质量好、收益好的资产。对此,我们从去年初就讲,努力提高资产收益率,年初就压缩票据资产,相对一些同业动作快了一步。去年我们也有意放慢零售贷款的增速,因为房地产市场偏热,所以,零售贷款的增幅不高,贷款投放的重点在对公上,对公贷款增幅达到40%。跟去年不同,今年要稳定负债来源,提高中长期存款比重。对于零售贷款,今年重点做“兴业通”,面向个人经营业主和微型企业,按揭贷款则会比较审慎。


  《21世纪》:提升中长期存款占比,为何做出这个判断?


  李仁杰:我习惯于逆向思维。今年,对通胀的预期和担忧比较明显;一旦经济企稳,宏观调控的主要目标可能调整。所以,虽然现阶段流动性依旧宽松,央票招标利率仍处于低位,但现在我们就要开始布局,不能等到流动性紧张的时候,才去布局。不能仅看今年,还要看未来两三年。


  总而言之,在高ROE的背后,一是,对形势的判断,抓住不同时期的主要矛盾,进行布局,有时候主要矛盾是负债业务,有时候是资产业务,这么多年下来,判断基本准确;二是,面对市场机会,反应比较灵敏,资源配置、考核导向等配套机制的反应都很快;三是,内部考核机制上,强调经济增加值考核,各个经营单位比较会精打细算,考虑综合成本,包括资本的成本、风险的成本、人财物的成本,是全成本的概念。这些通过收入成本比的数据,还不能完全体现,因为成本收入比不包含税赋和资本占用成本的因素。真正能体现成本控制的是ROE,就是说,每1元钱的盈利,我们的费率是最低的。


  《21世纪》:从判断形势,到确立阶段性经营策略,再到付诸实施,如何保证这一套动作的快速有效执行?


  李仁杰:一家银行的可持续发展,不仅需要围绕宏观经济发展的大趋势进行战略布局,走差异化的道路,还需要按照国际上成熟银行业的发展规律和趋势对银行进行再造。


  我们对外要提供差异化服务,前提基础是内部运营管理的高度统一。否则,你的差异化服务根本做不到。或者即使做到,也是手工作坊式的差异化,没有办法批量生产,没有办法做到高效率、低成本。我们在内部强调了几个方面统一,一是战略目标和考核体系要统一,二是内部的转移定价、成本分摊等规则要统一,三是资源配置要统一,四是后台作业管理要统一。


  围绕运营管理的几个统一,我们进行了几个方面的再造。一是流程的再造。区分前台、中台、后台,根据客户的细分、提供差异化服务和营销的原则,提高前台的服务效率和价值。二是组织架构的再造。按照客户与市场需求,逐渐建立起按客户类型划分的事业部制。按照战略发展和市场需求快速反应的要求,从过去的总分行块块管理,逐步过渡到条块结合、矩阵式管理。按照节约成本的要求,把大量后台能集中的作业都集中起来,既从根本上简化柜员的操作,解决基层的操作风险问题,又降低成本。


  三是组织文化的再造。包括公司治理、风险管理、财务管理、人才管理的文化等等。


  3、综合化是必经之路


  《21世纪》:基于对宏观经济形势的基本判断,在接下来的5年规划中,你们如何设计盈利结构转型的路径?


  李仁杰:目前规划正在制定之中,初步认为,中国银行业的发展,会朝着市场化、国际化、综合化发展,这三个方向不会改变。


  第一,市场化的方向不变,但速度可能比预想的慢,其中包括利率市场化。因为西方银行业出现问题,跟利率市场化有一定关系,息差低至1%,在资本回报的压力下,银行自然会提高杠杆率,将表内资产转移到表外。中国银行业之所以表现很好,跟利率管制有一定的关系。


  第二,中国银行业要逐渐走出去。几年前,我已讲过,走出去要做到扬长避短,方向不是发达国家。跑到美国,凭什么能够挣钱?方向是发展中国家,东南亚是最主要的考虑。国际化还表现在内部的经营管理上,用国际上成熟银行的发展规律和趋势对我们银行进行再造;在人才上,吸引国际上的专业人才加盟。


  第三,综合化是必经的方向。我经常在行内讲,我们要坚定朝着综合经营的方向去转型。金融危机爆发后,国内外都在拷问综合经营,监管部门也有些担忧,是否存在监管漏洞,担心防火墙隔离机制不到位,导致风险扩散。但我个人觉得,中国的情况不同,国外是创新过度,监管确实存在漏洞,但我们刚刚起步。不能因为别人病了,我们也吃同样的药。金融为经济服务,客户需求已经转向综合服务,如果银行不能提供,客户会不满意,经济决定金融,客户需求决定银行服务。


  综合化也不是所有银行都要走,但像兴业这样资产过万亿,利润过百亿,国际上也不算小的银行,走综合化道路是必然方向。因为客户已不再都是小客户,很多是高端客户,必须要思考综合经营,满足客户的综合金融服务需求。


  《21世纪》:虽然综合化是个方向,但问题是这种需求非常迫切吗?


  李仁杰:我个人觉得,仍然是迫切的。传统业务不会放松,但仅靠传统业务,解决不了问题,只要有机会,我们会在其他领域努力。我们跟大型客户打交道,贷款收益率已经很低,要靠其他手段提供服务。一些央企大客户不缺贷款,只能寻求其他领域的机会,如结构性融资、发债等。零售客户中的高端客户,有投资的需求,比如私人银行、另类投资。所以,综合化当然很急迫,否则吸引不了客户。


  《21世纪》:近期,兴业银行正式获批筹建金融租赁公司。在综合经营方面,下一步的计划是什么?


  李仁杰:选择综合经营的领域,我们比较审慎。首先要做规划,什么可以作为主打业务、主打产品。金融租赁的范围很广,飞机、轮船什么都有,我们的重点是在环境保护、节能减排,以及为中小银行服务方面。希望在某些领域做出品牌,跟本行其他业务配套起来,而不是什么都想做。其次,内部管理上,建立防火墙,不同业务构建各自独立的决策机制、一定的风险覆盖并提高透明度。第三,选用专业人才,在综合经营方面,银行的优势并不是人才,而是客户资源,所以,人才要面向市场。


  中国银行业已有前车之鉴,在上世纪90年代初,银行掀起一轮综合经营的浪潮,为何陷入混乱,正是因为没有规矩、缺乏专业人才,内部没有防火墙,决策不科学,什么都做,这样肯定会出问题。


  4、融资平台、房地产贷款风险可控


  《21世纪》:2009年兴业银行的水利、环境和公共设施管理业贷款猛增594.6亿元,增幅242.8%,余额增至840.5亿元,占全部贷款的比重为11.98%,这被分析师视为融资平台贷款;同时,前十名贷款客户,基本上也属于广义的融资平台。结合目前的“解包还原”情况来看,兴业银行的融资平台贷款质量如何?


  李仁杰:需要重视融资平台贷款,防范潜在风险,但一味把风险扩大化,甚至把地方政府妖魔化,都是不对的。我们做经济,切忌像搞运动一样。要实事求是,具体情况具体分析。地方政府融资平台有各方面条件非常好的,也有条件差的,中国区域太大,差异太大。


  按照人民银行的统计口径,截至2009年末,兴业银行融资平台贷款余额为1968亿元;按照银监会的口径,则为400多亿元。在地区结构和层级上,经济发达地区的平台贷款占比达52%左右,省级、市级、区县级占比分别为21%、58%、21%。区县级平台虽相对风险较大,但我们只限定给予在全国6000多个县排名前100名的地区发放平台贷款,且绝大部分有抵押物。


  我们发放的融资平台贷款都有具体项目,至于说,项目还款来源是地方政府统筹的,确实也存在,但这种统筹有专项资金,列入当地财政,经过人大的决策程序。举例来说,污水处理,政府有责任,但价格体系改革未到位,项目本身的效益,没办法还贷,地方上有专项的财政补助资金,这是合法的,经过纳入预算批准,这样的项目有何不可?


  对于融资平台贷款,我们是根据当地的财政实力,及资金来源等多方面来考察的。按照银监会的要求,我们已完成政府融资平台贷款“解包还原,分类处置”自查。从自查情况来看,政府融资平台项目贷款都能对应具体项目,无打包捆绑贷款;且99.7%的政府融资平台贷款为第一类(备注:具有稳定充足的现金流和第一还款来源、经济可持续、抵押品完备且手续齐全的项目)。总体来看,政府融资平台贷款风险可控。


  《21世纪》:截至2009年末,兴业银行房地产业和个人按揭贷款占全部贷款的30.6%,在上市银行中处于较高水平。目前,房地产市场交投清淡,观望气氛浓郁,你们自身是否担忧这部分信贷资产的质量波动?


  李仁杰:还是要实事求是,不要简单看。我们房地产业贷款的结构已经出现变化,如项目贷款转向旧城改造和保障房,为什么?我们看到部分地区房价上涨太快,国家出台政策,一般性商品房开发会受到影响,因为需求遇到冲击,而旧城和棚户区改造,则没这个问题。一方面是政府职责,民生工程;另一方面大部分需求是明确的、定向的。加上政府有项目资本金,银行配套贷款,项目风险小,而且带动了对公、对私的客户成长,比如拆迁补偿款存放。再看土地储备贷款,主要分布在财政实力较为雄厚、土地市场较为规范且活跃的地区,还款来源保障性强,如北京朝阳区。


  我们对房地产相关贷款管理一直比较严格,各类贷款第一还款来源比较可靠,抵质押比较充足。前面已提到,个人按揭贷款的抵押率很低;开发贷款方面,开发商拿到的土地,基本上都是2008年以前的,地价相对较低,再加上地上建筑物,抵押率就非常低。所以总体风险是比较可控的。


  至于以土地、房产作抵押的贷款,这么多年的经验显示,如果真出现问题,由于有比较足值的抵押,最后基本上都能够回收,反倒是其他类的贷款出现不良则较难回收。


  对于压力测试,在银监会统一部署之前,我们就做过,是最早做压力测试的银行之一。在2007年底,2008年初,房地产出现过一轮波动。兴业在2006、2007年时,房贷增长很快,2008年当深圳市场出现苗头时,我们马上就做压力测试。我本人还带队到香港向战略投资者恒生银行学习,看他们如何应对1997金融风暴,当时香港房价跌了50%以上,他们按揭贷款的质量还保持不错。实际上,都市银行的特点是按揭贷款比重大,我们比同业高,并不意味风险就一定高。当时我们内部也准备了一整套措施。


  近期,压力测试的结果显示,即使在双因素重度压力情况下(即房价下跌30%,同时利率上升108个基点),本行对公房地产贷款不良率仅上升约0.98个百分点,个人住房按揭贷款不良率仅上升约0.21个百分点,影响有限。这些指标变化,只是表明部分贷款可能形成不良,但由于抵押率充足,总体风险可控。


  《21世纪》:今年,兴业银行要保持22%的信贷增速,新的贷款增长点将会关注哪些领域?


  李仁杰:首先,城镇化的发展趋势是十分明确的,城镇化相关的贷款还是重要的关注领域。其次,绿色金融作为重点,其他贷款控制限额和存贷比,对于绿色金融则没有控制。第三,小企业贷款,包括两个层面,一是个人经营户的微型贷款;二是小企业的贷款。

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