集团内子公司经营状况参差不齐,效益好、资金周转快的单位往往有大量的经常性存款,而一些资金需求量大的单位常常资金匮乏,必须向银行举债。借助于联合虚拟银行,可以把集团内各子公司暂时闲置和分散的现金集中起来,再以发放贷款的形式调剂给需要资金的单位,从而实现集团内部现金资源的共享,提高资金的使用效率。而且,虚拟银行还可以利用现有银行平台搞委托放款等企业理财业务。     再者,可有效地监控资金流向。由于集团内各子公司必须而且只能在企业集团联合虚拟银行开设银行帐户,所有现金的流入与流出均在虚拟银行的监督之下,从而避免了下属公司擅自挪用资金而可能形成的资金管理失控现象,最大限度地保护了公司财产的安全。     要确保母公司对下属子公司的资金管理,除了选择合适的资金管理模式外,还必须根据子公司的实际状况,分步骤地推行集中管理。重要的、条件成熟的可以先实施,然后逐步扩大实施的范围和深度。在确定集中管理的对象、范围和步骤时,应着重考虑以下几个因素:(1)母公司的资金管理能力;(2)子公司资金的重要程度;(3)子公司现有的银行信贷关系;(4)财务信息系统的完善程度。     2. 集中投资、担保权 。     投资决策是财务管理的重要内容,集团的投资规模和方向在很大程度上会影响到集团公司的发展方向。因此,集团公司必须集中投资权,任何子公司的投资必须经过立项、可行性研究、论证、决策,并经母公司批准。从而分散及减少投资风险,保证投资效益的实现。     筹资往往离不开担保,如果担保不慎,会引起信用风险。集团内部对外担保权应归母公司管理,未经批准,子公司不得为集团以外企业提供担保,集团内部各子公司相互担保,应经母公司同意。同时母公司为子公司提供担保应制订相应的审批程序, 可由子公司与银行签订贷款协议, 母公司为子公司做贷款担保, 同时要求子公司向母公司提供“反担保”,保证资金的合理使用并按时归还。     3. 集中收益分配权 。     集团公司应统一收益分配制度,子公司应客观、真实、及时地反映财务状况及经营成果。子公司收益的分配,属于法律、法规明确规定的按规定办,剩余的由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则,确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配,但需报母公司备案。     4. 强化预算计划管理。     由于预算具有资源分配、财务监控等功能,实行预算管理是集团母公司对子公司财务集权管理的重要手段。从母公司和子公司两个层面着手,建立两级预算管理系统。充分关注子公司的损益预算、资本性支出预算和现金流量预算。母公司根据集团发展规划,提出框架式的总目标,据以编制公司的长期规划和年度计划,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算,上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会,审查和平衡各子公司的预算,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司,据以指导其经营活动。预算执行过程中,母公司应根据实际情况随时调整偏差,保证预算的顺利完成。总之,必须保证母公司对子公司预算的最终决定权。     5. 委派财务总监,强化财务控制职能。     事实证明,财务总监能凭借其特殊的身份对子公司进行有效的财务监督。监督所派驻企业的财务政策是否符合集团公司总体发展战略;组织并监控子公司日常的财务活动;参与拟订子公司的年度预算、决算、资金使用调度等重大计划和方案。委派制的实施,较好地弥补了权利下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。     6. 完善财务信息化平台。     现有的财务信息系统由于缺乏统一的业务基础架构,因此,无论是独立的工具软件还是集成的解决方案,大多是“孤岛型”的应用,或者是单一模块的简单叠加。这些孤岛系统相互之间是孤立封闭的,难以从根本上提升信息系统的企业管理效能。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上,计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络电算化提供了可能,为提高集团财务信息的及时性创造了现实条件。就是在母子公司之间通过网络共享电算化会计资源,由此实现统一管理。只有实现了集团内部会计信息的实时共享,才能对子公司实施有效的纵向管理。     现实生活中,绝对的集权与分权是没有的,集权与分权都是相对的。过度集权,则不利于调动子公司的积极性和主动性,还有可能误入“吃大锅饭”的老路。相反,适当的分权则有利于基层企业针对问题及时做出有效决策,因地制宜地搞好各项业务,也有利分散经营风险,促进子公司管理人员的成长。具体可分散部分子公司的经营自主权 、人员管理权等。无论是集权还是分权,都必须要把好这个度,通过管理协同效应、信息共享效应,来最大限度地谋求集团资源一体化整合的规模效应。