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e-HR项目的两大风险 --芜湖招聘网(2008-12-29 15:52:55)

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调查分析表明，国内企业e-HR项目主要存在显性和隐性两个方面的风险。
 　　
 　　七个显性风险
 　　● 项目目标不明确。由于经验与精力的限制，企业在实施e-HR系统前，往往忽视系统规划与需求分析，试图交由实施商完成，或者习惯于边干边想。但实施商出于商业芜湖招聘利益考虑，总是倾向于以系统现有功能来引导客户需求，而尽可能避免挖掘客户的个性化需求。这势必使得客户目标与实施商的目标很难达成一致，结果往往导致项目陷入无止尽的“需求扯皮”境地。
 　　● 供应商选择失误。未建立基于自身实际需求的、完善的、可量化的e-HR供应商评估指标体系，或未能严格按照规范的选型流程对供应商进行评估。供应商的商务人员总是试图通过与客户沟通感情以及展示自身最好的一面来打动用户，用户对供应商的印象很多时候仅来自于商务人员，往往容易忽视对该供应商提供的e-HR系统对自身需求的适应性、供应商内部对项目的重视程度、典型客户的实际应用效果、技术支持的能力等重要因素的客观分析，合作伙伴的选择失误意味着实施阶段梦魇的开始。
 　　● 项目管理弱化。由于客户方在项目实施过程中缺乏有综合经验的（IT+HR＋项目管理）、推动力强的、对项目整体利益负责的项目管理团队，就容易使得项目参与各方各自为战芜湖招聘，缺乏有效的沟通与协调，责任互相推诿。项目管理的弱化是导致e-HR项目陷入失控状态的重要因素。
 　　● 过度招标。客户方不能拟定合理的项目预算，为了降低成本，往往习惯进行过度招标，任由供应商之间进行恶性的价格竞争，过低的价格导致供应商在实施过程中缺乏足够的积极性来严格履行协议。
 　　● 缺乏内部营销。项目启动前未能开展有效的内部动员，项目进展过程中不能积极有效地与相关用户进行沟通。大多数用户在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，实施时得不到相关人员的支持。
 　　● 实施参与不够深入。很多客户把e-HR项目视为“交钥匙工程”，整个过程用户的参与不够深入，导致系统上线后，用户对系统仍旧一知半解，对实施服务商具有很强的依赖性。一旦售后服务跟不上，系统的应用就可能陷于停顿。
 　　● 系统推广应用力度不足。系统上线后未制定配套的应用管理策略，系统应用对象（即各类用户）的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推芜湖招聘广的阻力。
 　　
 　　根本的隐性风险：建设机制
 　　需要指出的是，上述七个问题只是导致e-HR项目失败的显性因素。而实际上，e-HR项目的建设机制问题才是导致e-HR项目风险加大的根本因素。
 　　在e-HR项目建设过程中，客户由于对人力资源管理信息化的经验不足，导致过分依赖实施服务商，导致实施商在系统规划、项目管理以及实施环节等项目过程中“三权集中”（行政权对应于项目管理、立法权对应于系统规划与需求分析以及司法权对应于系统实施），缺乏监督，结果是倾向于实施商利益最大化。
 　　显然，要有效降低e-HR项目的建设风险，三权分立才是解决之道：
 　　● 项目管理（对应于行政权），应以客户为主，在客户方缺乏综合性项目管理人才时，可引入e-HR咨询服务商进行辅助；
 　　● 系统规划与需求分析（对应于立法权）强调专业性，应以e-HR咨询服务商为主，客户为辅；
 　　● 系统实施（对应于司法权），应主要是实施商的责任。
 　　
 　　e-HR项目中的供应商
 　　
 　　e-HR项目三权分立的建设机制，降低了项目建设的风险，但也使得客户须从过去面对单一供应商转向面对多个不同类型的供应商，而这些外部供应商彼此之间应该形成一条芜湖招聘有序的e-HR项目服务链。
 　　事实上，一个完整而规范的人力资源信息化项目，其建设过程可能涉及到传统HR管理咨询机构、e-HR咨询服务商、e-HR软件供应商和e-HR系统实施服务商四类供应商（见表1）。
 　　<img src="http://cn.qikan.com/qkimages/rlzj/rlzj200603/rlzj20060310-02-l.jpg" space="15" vspace="5" align="">
 　　值得注意的是，不论是e-HR软件供应商直接实施e-HR系统，还是由e-HR软件供应商的合作伙伴来实施e-HR系统，客户都将面临一个问题：服务商的目标是如何缩短实施的周期，降低实施的难度，减少服务成本，增大商业利润，这样就使得他们很少愿意将时间花在前期的需求梳理与系统规划上（这也不是他们的专长），而往往以其所提供的系统为导向来推进整个项目。事实上，没有任何一个系统是能满足客户所有需求的，客户如果没有自己的系统需求规划，则很多个性化的价值往往会被软件供应商所忽视，软件供应商更不会主动去引导一些其系统不能方便实现的需求。
 　　因此，企业的人力资源管理信息化工作，应该是一个e-HR甲方咨询先行的项目，由专业的甲方咨询服务机构完成企业e-HR系统的总体规划（蓝图设计）与需求分析，在此基础上，有针对性地辅助企业选择适合的e-HR供应商（若对自身的需求不明确，在选型时很容易凭着感觉走，也容易被e-HR供应商占据主动）。而在实施阶段，甲方咨询商可以作为甲方监理机构为企业e-HR项目提供实施监理服务；在系统应用阶段，甲方咨询商还可为企业提供系统管理与维护的顾问服务。
 　　<img src="http://cn.qikan.com/qkimages/rlzj/rlzj200603/rlzj20060310-03-l.jpg" space="15" vspace="5" align="">
 　　
 　　e-HR甲方咨询的服务内容
 　　
 　　从概念上讲，e-HR甲方咨询是指咨询机构为帮助弥补甲方在e-HR项目上复合经验（专业与技术）的不足而代表甲方立场，以项目应用成功为导向而提供的e-HR系统规划、需求分析、系统选型、实施监理等阶段的专业信息化咨询服务。在客户e-HR项目的不同阶段，甲方咨询的组织模式、工作流程、工作内芜湖招聘网乃至咨询顾问都将有所区别，具体情况见左页表2。
 　　
 　　如何选择e-HR甲方咨询商
 　　
 　　在熟悉了e-HR甲方咨询的内容后，客户要选择合适的e-HR甲方咨询商，就应该充分了解e-HR咨询顾问应具备的资质。
 　　事实上，e-HR顾问与传统的管理咨询顾问不同，特别强调实践经验，因为e-HR项目非常注重细节，而顾问对细节的掌握一定来自于实践，而不是书本上的理论知识。因此，一个优秀的e-HR咨询顾问，至少应具备以下的资质：
 　　● 有过多个实际的大型集团企业e-HR项目咨询芜湖招聘风经验（至关重要）；
 　　● 有e-HR项目规划、研发与实施的全过程实战经验；
 　　● 丰富的项目管理经验；
 　　● 对人力资源管理体系的理解。
 　　从上述意义来看，能胜任e-HR项目甲方咨询的顾问，首先必须要具备深厚的IT功底，才不至于只能谈理念与框架，而无法深入到实质性的业务与技术细节中；其次，要具备对人力资源管理业务的领悟能力（对集团型企业，还应熟悉集团化人力资源管控模式），才能将业务与IT融会贯通；更重要的是，顾问必须具备实际的大型e-HR项目咨询经验，否则客户的e-HR项目极有可能成为咨询商的练兵机会，而一个顾问的培养，往往正是以最初几个项目的效果不佳为代价的。
 　　因此，在选择e-HR甲方咨询商时，是否拥有一支具芜湖招聘有HR与IT复合经验的顾问团队、是否积累了一批成功的e-HR甲方咨询案例、是否坚持甲方立场乃至是否专注于e-HR咨询业务等，都是客户应该考虑的关键因素。
 　　
 　　（北京大易咨询有限公司，中国首家专业e-HR第三方咨询机构，先后为中国银行、中国石化、中国联通、中远集团、TCL集团等客户提供了咨询服务。

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