培养本土人才：“送出去”、“引进来”
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<br>　　正如陶氏大中华区总裁麦健铭（Jim McILvenny）所言，“很多人都以为陶氏是一家美国公司，但陶氏逾半数的销售人员都不在美国，我们的CEO也不是美国人，所以陶氏是一家真正国际化的公司。”从全球到世界各地，陶氏认为本地人才对市场、文化和客户都有很深刻的了解，所以对吸纳本地人才非常重视。现在的陶氏大中华区，98%的员工都来自本地，而管理层中的30%来自大陆，未来数年这个比例将进一步提高。为了达到这一目标，陶氏正在加强以下两方面工作：
<br>　　其一，“送出去”，即加大海外培训。把本土的优秀员工送到海外的陶氏工作半年甚至几年，从而积累全球工作经验，为今后的职业发展做好准备。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　其二，“引进来”，即引入全球优秀人才到中国参与培训工作。每年，从各地的陶氏公司调集顶尖的工程师和高层管理人员来中国工作，以其在某个领域近几十年的工作经验培养中国武汉人才的年轻员工。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
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<br>　　在线学习：成功有道
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<br>　　知识经济时代，员工培训的方式必将随之变革。陶氏内部HR系统“People Success Finder”使员工可从中获得训练资源、事业信息、内部工作机会、保险医疗福利说明等信息与帮助。1999年，在此基础上，陶氏又推出了在线学习系统“Learn@dow.com”。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　该系统便于所有员工迅速掌握各类技能、了解产品及重要流程等信息，节省了员工宝贵的时间和出差支出，深受陶氏全球员工的欢迎，2006年第二季度仅大中华区的点击率便达到5000多人次。总结该学习系统成功的原因，主要有以下四点：
<br>　　第一，推行之初，与教室培训等传统培训方式有机对接。采用教室现场展示的方式，教授员工如何使用线上学习系统；同时印发快速导引手册，让员工放在计算机前随时参考<br>　　第二，推行中，公司高层密切支持与关注。全球首席信息官兼企业电子化副总裁开普勒先生亲自挂帅，全面主持该系统的武汉人才推行工作，除了强制要求员工一定要完成某些课程外，还要求员工在学完后接受测验，甚至有些教室课程的学前和学后测验，也都挪到线上进行，测验成绩自动记入人力资源管理系统。这对保证培训效果有一定的促进作用<br>　　第三，线上课程内容丰富，快速响应了陶氏的成长需求。例如在公司购并或有大批新员工激增时，将培训工作化繁为简。由于把环境保护与安全工作流程的课程电子化，使得陶氏化学公司在人员增加1/4的情况下，仍能减少意外事故发生的次数。而一些化学基础、财务报表分析等专业普及类课程，也深受员工欢迎，这满足了陶氏对人才多方面素质提升的要求
<br>　　第四，线上课程形式新颖，便于员工接受和掌握。知识经济中成长的新一代员工很容易接受在线学习的方式，但如果课程设计枯燥便很难长时间吸引他们的关注和参与。为此，该系统几乎为每个培训课程都设计了在线互动环节，调动员工的参与意愿，使他们在人机和谐对话中轻松完成学习课程<br>　　
<br>　　激励：绩效导向 成长为尊
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<br>　　以工作表现定薪
<br>　　陶氏的薪酬待遇在全球雇主中名列前茅。因为，一方面，陶氏认为员工是公司最重要的资产，这份尊重应表现在陶氏每一项政策和措施中。另一方面，扁平化的组织结构对每名员工的所承担的责任、价值和贡献都有更高的要求，这既是员工既有人力资本投资的结果，也是陶氏逐步追加投资的必然，但都需要对这些相应的投资给付更具竞争力的薪酬。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　陶氏在决定基本工资时会考虑多种因素，但其基本原则是“以工作表现定薪”。张蕾女士坦言，如何贯彻这一薪酬理念并将其应用在日常管理中，一直是陶氏需要面对的重大课题。从2005年起，陶氏着力推行与绩效管理紧密结合的薪酬政策，新政策在工资增长和绩效奖金发放时，着重考察员工为其所在部武汉人才门或团队绩效做出的贡献，力求高额奖励高绩效者。另外，陶氏还为那些在工作中表现突出、勇于创新或大幅节约成本的员工准备了现金奖励计划。通过薪酬和奖励，陶氏向员工明确地传递了一个信息：陶氏文化中非常重要的一点就是追求绩效。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　在薪酬激励方面，陶氏的特色做法主要有三点：
<br>　　其一是实行弹性薪酬福利制度。在薪酬构成上，除了基本工资外，陶氏还提供基于个人表现和公司总体盈利状况的激励性奖金以及全面奖励策略（Total Award Strategy），即结合具体的本土计划为员工提供健康、意外、人寿以及退休福利，由员工根据自己的现实需求自主选择。例如，如果员工在婚后及有了孩子之后，对福利的要求就会有所变化，陶氏便可以依据员工的个性化需求为其调整福利包（Benefit Package）。这弹性地满足了员工的短期和长期需要。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　其二是陶氏自下而上的奖励机制。张蕾告诉我们，无论是何种级别的员工，如果在与其他部门的协作中，发现某位员工在某项工作或者某方面表现突出，都可以给总裁和HR写电子邮件，提名奖励该员工，而陶氏也非常鼓励这种员工间相互肯定与支持的文化。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　其三是陶氏极具人性的员工股票购买计划。陶氏不像某些大公司那样只允许管理层购买股票，而是鼓励所有员工自愿持有公司的股票，只要员工愿意，陶氏就会提供便利和优惠。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　陶氏的非物质激励措施也值得一提。陶氏专设“伯乐奖”(Genesis Award)，奖励那些在工作中积极帮助其他员工发展潜力的管理者。获奖员工将有机会选择一家慈善机构由陶氏代其进行捐赠。虽然没有看得见摸得着的奖金，但陶氏人都非常看重这个奖项代表的意义，获奖者都会受到同事们的敬重和爱戴。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
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<br>　　成长是永恒的主题
<br>　　有效的员工发展是个人和公司获得最佳成长的关键。陶氏认为，仅有培训机会而没有新知识、新技能的用武之地，将无法实现真正的员工发展。为此，陶氏对各层级员工开发了一系列职业发展项目，在扁平化组织有限的结构层级中尽力通过轮换岗位、允许员工根据自身兴趣选择发展路径、在员工团体中承担角色等方式，在公司发展壮大的同时为员工提供不断成长的机会。<
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<br>　　●员工发展计划 (EDP)
<br>　　该计划让员工有机会为自己未来的职业发展做出选择武汉人才并定出目标。员工加入陶氏18个月后，按照EDP的要求，与他相关的员工将对其做出360度反馈，分别指出他的长项和弱项、优势与不足；再由主管和该员工共同分析现状，制定未来三到五年的职业发展计划，并记入“员工职业发展手册”；之后，由员工定期找主管沟通，遵照职业发展手册上的阶段目标与主管共同回顾进展与不足，并制定下一步的培训计划，或者根据情况修正发展方向，以保证员工想要的发展结果和陶氏可以给他的培训和发展机会相吻合。
<br>　　陶氏明确规定，主管和领导有责任对员工发展提供支持和持续的咨询反馈与指导，并保证员工能够制定可行的员工发展计划。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
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<br>　　●内部轮岗
<br>　　由于校园招聘的新员工在入职之初对自身的职业发展定位尚不明确，职业锚也难确定，因此，陶氏专门为他们提供了为期三年的内部轮岗项目。加入该项目的员工有机会到各个岗位工作和学习，然后根据自己的职业发展计划（EDP）选定一个适合自己长期发展的部门。在整个过程中，公司将提供相应的武汉人才资源、工具等支持。<font  jMKKHUpNo6abupjP></font>
<br>　　内部轮岗除了给员工一个试探职业兴趣的机会，也给了他们一个了解各部门协作流程、换位思考的机会，比如，商务发展项目中，经常鼓励销售人员做一段时间的市场工作，这样再做销售时，他们便可以更好地理解市场部定价策略的内涵，从而更好地完成销售任务。当然，内部轮岗也并非简单的工作内容轮换，参加项目的员工都需要将自己定位在未来的高级经理等中层领导者，从而加紧学习、掌握技能
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