戴尔直销渠道之困

 

戴尔的直销模式在管理界的争论当中茁壮成长，并创造了直销神话，而今的戴尔是否能在管理界的争论当中延续直销神话呢？

IT世界的风云动荡，总是能令世人为之一惊，世界前三大电脑制造商之一的戴尔公司发布了2006财年第三季度财报，由于产品维修支出和重组支出的增加，戴尔第三季度净利润同比下滑28%。第三季度的销售额为139亿美元，比去年同期的125亿美元增长11%，连续第六个季度增长幅度出现下滑。
    戴尔的低价利器光芒黯淡，可谓成于斯败于斯。直销成就了低价，帮助戴尔迅速成为PC之王，却也在戴尔日渐做大的今天，成了戴尔不愿舍弃又牵绊全局的隐忧。在面对复杂的地缘关系与文化差异的今天，我们需要系统性的对营销渠道进行重新审视，从剖析直销模式的核心精华开始，到全面的建立渠道、客户、产品三者立体性思维的结构框架。

成就戴尔的直销核心

戴尔的直销模式一直受人推崇，以一招通吃天下之势铸就其辉煌业绩，甚至被多家知名商学院收编成传道授业解惑的经典MBA案例，要打造经典的直销模式，需要整个供应链的互动，每一个供应链环节都要实现精确化管理，这需要全公司上下都要围绕这一单一的渠道模式进行设计，这也是为什么一些电脑制造企业无法完全模仿的基础，归根结底，其核心精髓就是围绕低价格祭器的三点布局：

l         扁平化渠道

直销渠道在所有的渠道体系中是唯一能实现扁平化销售的理念，让其产品直接面对客户，砍掉了一二级代理商的中间环节，以网上平台、电话直购和直销人员的形式构成了企业通往客户的界面。这个扁平化渠道的实现是以节省掉销售中间环节的成本，从而打造一个低价格的竞争优势，而物流配送上以第三方物流为主，形成第三方专业配送体系，达到物流成本的固定化。

l         零库存管理

库存管理主要包括原配件与成品库存两大块，成品库存与原配件库存存在密切的连带关系，原配件的采购主要体现在占电脑成本最大的核心配件的采购，可采用配套厂围绕DELL生产基地的方式合作构建，而正由于以直销模式的采用，整个生产线的设计都是以客户的订单的确立来开始柔性化运作，成品库存基本保持在较低水平，从而也导致了原配件库存的多样性与及时性，即原配件库存应该在基于满足用户的多样化需求上与时效性上。成品库的库存成本的大幅降低，也成为DELL缩减成本的利器。

l         个性化定制

DIY一直是电脑发烧友的热爱，也同时是大多客户个性化需求的体现，而在所有渠道的适用性当中，直销渠道是最能实现个性化需求的方式，但同时，直销的个性化的服务却是成本较高的方式，DELL保持着以网站和电话销售为主，少量的直销人员为辅助的直销界面，来接受个性化的订单，用网站的多样化选择来代替人工的交流成本，来实现其一直宣称的互联网是直销的最终模式，同时吸引了大量个性化需求的客户。

直面戴尔直销渠道危机

在戴尔成长的过程，其实是在质疑声中快速成长的过程，最终因持续增长的业绩，戴尔用事实回击了所有质疑者，成就了直销的经典理论，然而物质终要回到其本质，理论最终逃不离环境、人文等诸多因素左右，直销的经典呈现在于能在合适的时间采用合适的方式销售合适的产品，而当今的戴尔直销是不是应该寻求固化模式的突破呢？客户—渠道——产品的模型辩证性思考将发现戴尔的症结所在。图1-1末端价值链模型

图1-1末端价值链模型

l         客户价值引起的渠道危机

客户为导向的价值体系，强调了以客户为核心的运作模式，渠道体系的建立需要深刻挖掘客户的消费习惯、消费行为、统计特征、文化差异和消费偏好等潜在特征的基础上，形成准确的客户细分，针对细分市场架设渠道体系。严格意义来说，渠道可分为直销渠道、电子渠道、实体渠道、社会渠道，各渠道与客户之间是有适用关系的，一般来说直销渠道比较适用于需要复杂化销售的企业客户，电子渠道比较适合标准化定制与服务的大众用户，实体渠道可以实现实体展示与体验的互动场景，社会渠道可从简单销售到商务模式的演进销售。基于对以上渠道的简单认知，我们从客户角度来剖析DELL的直销模式的核心问题所在：

u     文化与地区差异

     文化差异一直是很多跨国公司不得不面对的棘手问题，特别是东西方文化差异的冲击，不只是导致公司内部管理的变革，也导致了客户消费行为的偏差，而中国地大物博，56种民族的文化交杂，更让这种文化差异在发达地区与偏穷地区体现得淋漓尽致。

根据北京广播学院2001年IMI《消费行为与生活形态年鉴》提供的中国21城市数据表明：杭州、北京、上海、深圳、广州拥有家用电脑的家庭比例依次为41.1%、38.1%、36.7%、36.1%和31.5%。而美国家庭至少有一台电脑的比例则已破半，达51%（数据来自雇员政策基金会EPF），在考虑经济发达因素的影响下，中国的一线城市的家庭电脑拥有量几乎饱和。一线城市成就了戴尔发展的辉煌业绩，直销模式也能为原先新兴的城市市场带来低价格的强劲冲击，但在面临日益饱和的市场囚困境地，增量用户的有限容量将无法满足DELL的调整增长目标，只能靠挖掘用户换机市场的容量来保持销售势头，然而电脑毕竟不是低值易耗品和日用消费品，其使用周期一般在三到五年，这必会造成销售业绩随换机的波峰与波谷波动。两大竞争对手联想与HP早已看到市场的竞争格局，纷纷进行战略重心的转移，开辟中国的第二、三战场，就是向内线城市与农村延伸，挖掘中低端市场的需求，而DELL却持续把重心放在几个主要的大城市，而低价格的竞争优势并未辐射到内地区域。

有数据表明，中国用户在选择购买家电产品渠道时,超过80%的客户目前希望通过实体店进行消费，但期望增加一些网上与电话渠道，这说明了在中国长期存在一种固有的消费特点，即对贵重物品习惯以体验的方式进行消费，通俗点来说就是看得见摸得着，而且还经常会在节假日和朋友亲戚一起结队共同体验，然后在多方的建议下产品购买欲望。这种消费行为的特殊性在东方国家比较盛行，而我国的西部此消费习惯比东部发达城市更普遍，究其根基是由于西部客户的资金实力不足，对消费资金量大的商品比较关注，再加上社会的诚信机制一直尚未建立，网上购物与电话购物的安全性值得顾虑。因此实体渠道的存在，将能保障客户的心理底线不被突破，并能引导消费者加深对电脑的认识，现场进行演示与比较，准确纠正客户对所需电脑配置的认知。实体渠道的存在也是针对于目前大部分客户的需求而设立，但未来的趋势仍会向网上与电话渠道演进，只是我们需要在不同的历史时期采用不同的渠道来适应需求，不必一味追求空中楼阁式的销售模式。

据中国互联网络信息中心2006年发布的中国互联网网民数看，截止2005年底，中国互联网的网民数为网民总人数为11100万人，这表明能通过互联网上网进行订购的有效用户数不到中国人口的10%。从文化程度上看，46.4%的网民是高中(含高中)以下文化程度。我国上网情况存在较明显的地区差异。首先城乡之间网民数量及网民普及率差异巨大。我国城市网民大约有9168.6万人，城市网民普及率为16.9%；而同期乡村网民1931.4万人，网民普及率仅为2.6%。其次东中西部发展差异很大。东部不仅在网民数量上占到了全国网民数的半数以上。以上数据表明，依靠目前的网民数量在拉动三四线城市或乡镇的网上订购是存在非常大的难度。而中国文化程度偏高的群体在往大城市转移的趋势不会改变，因此，中小城市的网上购物将存在巨大阻碍。DELL的网上订购模式将在三四线城市人口众多的城市遇到挑战，而电话销售的可视度更低，一般购买大件商品的可能性更小。联想在三四线城市中大量的启用本地经销商，将大大加强了实体网点的布设与卖场的控制，有利于电脑能与客户进行亲密接触。

u     客户结构性差异

在进行客户研究时，应该对客户进行有效细分，目前大多IT制造业把客户分为军政企、商业、家庭客户三类，不同的客户群体表现出不同的购买偏好。从客户分群到渠道细分来说，需要针对不同客户群体设计一个或多个渠道进行匹配性规划。

对于军政企客户来说，属于一种大规模的采购行为，通常会对电脑的安全、稳定、适用性等更多的关注，因此对企业的品牌、质量、个性化比较重视，需要建立直销人员为主的渠道模式进行个性化的沟通与协商，DELL在这方面也成立了专门的直销队伍，针对大客户进行商品销售。但这类客户有两个关键性问题，一个是需求的不确定性，一个是在中国背景下的潜规则的影响。需求的不确定性导致DELL不能保证持续业绩增长，而潜规则主要体现在回扣现象的普遍发生，导致企业不能通过第三方进行资金转移。当然第二个要素可以不考虑，因为我们并不鼓励回扣的持续存在。

在商业客户上，DELL也主要集中在发达城市的商业客户，而中国的中小企业数量已超过了1000万家, 由中小企业创造的产品和服务价值在GDP中所占的比重亦超过了50%。因此商业客户当中的中小企业将蕴藏着巨大的市场潜力。DELL的分销平台上，以网上平台和电话平台来面对企业信息化程度并不高的中小企业，将让这个庞大的市场拱手相让给联想的新扬天系列。

从家庭客户的特点来看，呈现出分散与多样化的行为特点，更需要建立一个较为完整的渠道体系来全面覆盖客户群体，让客户无论何时何地都能最轻易的触网。我们常常在考虑问题的时候站在企业成本的角度进行分析，换个角度来看，客户成本越来越值得关注。客户在选择商品的时候是需要查阅、对比、选择的成本，而能实现客户成本最低的方式是把三者成本降到最低，渠道的多样性覆盖将有利于实现成本的最优化，使得用户能直观、简便的获知信息而进行比较、决策。DELL想利用供应链到单一模式的简单传递将不利于客户价值的实现，至少不利于大多数客户成本的降低，必竟网页与电话的直观性仍不及实物来得更快。从这一方面也可以看到企业在单一直销渠道的宣传成本大于多渠道的宣传成本，单一直销模式的宣传成本将依靠铺天盖地的广告进行支撑，而不同地区所采用的媒介都不尽相同，加大了大规模广告轰炸的难度，而多渠道布局，有效的利用代理商的宣传成本，由代理商承担了一部分企业的宣传成本，并能通过代理商、员工、朋友的关系进行渗透式的口碑传播，达到的效果的最优化。从这一角度来说，DELL的低成本战略又受到了进一步的制约。

u     客户服务与信用危机

     服务与销售是相辅相成的，而今的商业社会，越来越重视服务的精细化。很多人在思考渠道问题的时候，常常把销售与渠道联系在一起，然而，渠道应该承载着更多的功能，实现销售与服务的一体化将是发展的方向，我们可以看看汽车行业的4S店，就是以销售加服务的联动整合来面向客户。密歇根大学于8月16日公布的研究结果显示，一年来戴尔公司的客户满意度已经大打折扣，戴尔公司的消费者满意度下滑了6.3%，从去年的79%跌至今年的74%。而近年来DELL的服务问题频频在新闻媒介中暴光,将对DELL的单一渠道模式提出了挑战。随着中国客户的服务意识的日益崛起，人们更希望在任何时间任何地点能得到服务，仅依靠呼叫中心这个单一的服务渠道，将不堪重负，而服务是需要成本的，再加上DELL的上门维修的服务方式将进一步加大对企业成本的考验，这与DELL的低成本战略是背离的。服务的长期问题将导致信用危机的产生，在中国这个信用体制尚未建全的社会，一旦企业出信用问题，将带来致命的伤害。网上模式的销售对信用的要求相当高，它的契约关系是建立在电子平台之上的，而电子平台又是一种极易更改的方式，任何的承诺如果没有信用机制与线下的保证，那它们之间的交易将只能借助于企业的道德底线与个人诚信来保障。

服务渠道的建立应该是体系化和多样化来达到渠道成本的最低，单一渠道的服务方式将不利于全方位多角度的客户服务。实体渠道与代理渠道的介入，将有利于将服务的功能得到进一步的承载，逐步打造成IT产品的4S店。诚信在实体渠道当中发挥了重要的作用，直接体现在一个在缺乏信用保障机制下的实体，用户可以在线上无法兑现承诺的基础上寻求更多的渠道。

l         产品特性的变化引起的渠道危机

不同的产品有着他本质的区别，而其本质也决定了渠道的专用性与趋同性。渠道的研究需要充分考虑产品的关联性、周期性、标准化程度、体验性等方面，而其中某个因素的比重大的将主要影响渠道的布局。

u     产品种类差异性

     目前电脑的消费主要是台式机与笔记本两种形态存在，笔记本电脑对台式机的替代将是一个历史不可避免的趋势，替代对DELL也是一个不利因素，在台式机时代，分布全球的几大装配中心是支撑DELL模式的核心环节，而笔记本电脑供应，DELL则和其他电脑商一样需要借助代工，前端的优势受到很大程度的制约，当供应链中前面几个环节无法产生低成本的时候，将会把压力放在渠道成本的压榨上，试问DELL仅依靠直销渠道的潜力挖掘还能挖掘到多深呢？

u     产品的组合模式

     在谈到产品的组合的时候，主要精中在元件的整合、软件整合和业务整合。这三者的整合其实都在谈论商务模式的运用，因为他们的整合无不涉及到外部商务合作的引入。很多企业在进行渠道讨论的时候忽略了合作渠道整合发挥的巨大威力，合适的合作伙伴将有利于企业搭乘着伙伴的飞机直达目的。

     元件的整合主要是电脑核心元器件与合作伙伴的整合关系。很多人把这个看成是价值链的前端，但其整合发挥的重大影响足以超载渠道所能承载的营销功能。如联想与AMD合作共同推向三四线市场电脑，使其产品成本劣势不复存在，并为渠道带来有利的成本保障。而DELL与INTEL的长期合作关系，曾经让其得到最低的成本待遇，但INTEL的成本始终不及AMD来得低，再加上而现在Intel的DC和P4 6系列发热和功耗带来的问题暂时难以解决，势必增加了机箱整体散热的成本和电源的开销，再次为DELL低成本优势埋下隐患。

     软件整合主要是硬件的基础上加入客户适用性软件的方式提高产品的附加价值，对企业来说可以避免一味的在拼硬盘成本，而以软件打包的形式更能加强产品对客户的吸引力，并有效的模糊价格的可比性。例如IBM能为中小企业集成不同用途软件在同一平台上，并加入了很多软件控制元素，在强化企业客户信息的安全性，同时也达到了保持高品质的价格要求。但DELL全力降低此类成本，自然不可能提供同等级服务。当产品成为大宗标准化商品后，软件及后续支持成为产品与众不同的主要诱因，DELL服务器销售虽可能成长，但若不通过购并或与其它厂商合作，加强软件及服务，销售成长率可能低于市场扩张步调。

     业务整合主要是充分利用相关行业的合作伙伴的优势，进行业务与产品的捆绑，以达到销售目标最大化。在IT行业当中，存在很多相关性的企业，电信运营商就是一个具有强大渠道优化的企业，依托其业务线与电脑的联合定制，再通过运营商庞大的自有渠道，将成为下一步市场进攻的有利法宝。如中国电信正在推行的中小企业信息化的商务领航，已联手了九大行业巨头，其中就有HP的加入，在一不定条件下，联合的营销优势将大于单个体的营销优势。

引起戴尔渠道模式重新思考

基于对客户、渠道、产品的全面认知下，我们需要重新审视DELL在面对复杂竞争下的渠道模式，我们并不是说直销模式不佳，在面对诸多不确定性的市场环境中，需要研究渠道模式与客户和产品的匹配性，需要学会在什么条件下使用什么样的渠道，需要在适当的时候学会摒弃。渠道变革的核心就是两个字——延伸，需要思考以下三种渠道模式的建立，图1-2为产品—渠道—客户匹配性框架。

图1-2 产品-渠道—业务匹配性框架

 

l         混合型的渠道体系延伸

混合型的渠道体系讲究的是针对不同的客户群体采用更为适用的渠道，不存在这个渠道体系是以哪个渠道为核心的运作模式，更重点的是强调针对某一客户群体以某个渠道为销售主渠道，另一个或几个渠道为辅助渠道，同时要阐述这一客户群体的服务主渠道是哪个，哪几个辅助，而且销售主渠道与服务主渠道可以为同一个渠道，也可以不是同一个渠道。这里特别还要关注的是区域不同的主辅渠道的差别。如针对西部三线城市的家庭用户，我们定义实体合作渠道为销售主渠道，自建实体渠道和网上渠道为销售辅助渠道，而呼叫中心为服务主渠道，实体合作渠道和直销人员为服务辅助渠道。在此类的渠道体系中，就能做到渠道的相互补充与互动，以达到销售和服务的最大满意度。

渠道的差异性组合能有效的保持DELL目前运作有效的直销模式，并根据不同地域的差异性进行调整，当然，对DELL来说这样的差异性的调整势必会带来供应链的变革等实质性问题，但可以采用多种过渡性方案来进行生产链的布局，如对新兴地区的新型渠道模式可另外采用重建或寻求外包的方式来进行配套生产，而以直销模式为主的大城市仍沿用原来的供应链进行运作。目前DELL的笔记本基本是以外包的形式的生产模式，大可先行过渡到其渠道模式的推进。

l         商务营销服务模式整合延伸

加大与合作伙伴的多层次合作是未来提高企业竞争力的一个方向。商务模式的延伸大体有三种，一种是单一相关目标企业之间的商务整合，如与硬件商整合，与软件商整合等；一种是多相关企业上下游产业链的整合，与几家IT相关产业的企业通过硬件与软件嵌入实现最终整合，如日本NTTDoCoMo与手机产商的合作，通过手机终端的深度定制，达到针对客户不同的需要的一个深度开发，从外型到菜单的布局，以达到本地用户的最佳使用习惯，这是一个基于电信行业的上下游产业链的整合，同样IT企业也可以通过与运营商在互联网界的整合，创造利益的最大化；一种是交叉整合，实现与非相关企业之间的交叉融合营销与服务，如与房地产商的智能住宅的配套。

l         服务体系的有效延伸

客户的服务包含着基础的服务与增值服务，有效服务的结果是能带来客户较高的满意度，并能进一步拉动销售业绩的增长，停留在自身业务上的服务精细化运作能产生巨大效益，而延伸的服务将为客户带来更强的粘性，并为企业带来额外的效益。如中国移动为集团大客户提供优质网络服务的同时，还为其提供机场的VIP会员待遇。

IT世界的动荡起伏为冲浪者们提供了激情的平台，当激情过后留给我们是许多平静的思考，曾经辉煌一时的秘密武器将被时代所淹没，战争是如此，企业是如此，渠道亦是如此！

 

作者：ALBERT

天行者