管理与领导的区别我们时常混淆,但是实际管理能力和领导能力已经逐渐被清晰化并划分成两种能力,而这两种能力的划分,将产生了一系列需要思考和分析的问题,那就是:什么人适合做管理者?什么人适合做领导者?管理能力如何演变为领导能力?如何从一名管理者向领导者改变?如何加强组织的领导力?

要想回答这些问题,那么首先我们必须弄清楚管理和领导的区别.那么怎么能认识这些区别呢?其实用一个简单的事实或者就能比较容易概括,从领导者来说,那么历史上的开国皇帝,以及革命领袖,如汉高祖刘邦、明太祖朱元璋、孙中山、毛主席这些应该都天生具有领导者气质和能力的人.而那些丞相或者辅助领导者的人则更多是管理者的角色.这样一说,我们就有点明白了领导者和管理者的大概区别.

那么这还不够,现代的管理科学让我们更加清晰地明白了管理和领导的区别是:

管理者:着重是把事情做对,做紧迫的事情,追求速度、利润、效率、方法、实务,在体系内或者规则内运作,形象的比喻就是如何快速爬上梯子.

领导者:做对的事情,重要的事情,追求方向、销售额、效果、目的、原则,规划体系和规则,形象的比如就是梯子是否靠对了墙?

很简单地概括就是:管理者需要把事情做对,而领导者需要把握对的事情.前者注重方法,后者注重方向.

当然,我们要个个成为领袖是不可能得,但是在一个企业,一个体系内,我们却可以通过一些方法来加强这种体系或者组织的总体领导力,而通过提高领导力,则可以对企业或者组织的运行起到很多意料不到的效果.那就是如果对更多的管理者采用一些合适的分析和方法,向领导者转变,并进而来培养和提高这种组织领导力的问题.

在普通的或者一般性的组织内，我们有七种慢性病，归结起来就是：
第一，缺少共同愿景；第二，缺少策略途径；第三，缺乏一致性；第四，错误的风格；第五，缺少技巧；第六，缺少互信；第七，缺乏诚信；这七种慢性病构成了企业或者组织在推动目标达成中的强大阻力，并且产生了弹簧效应，你给予多少推动力，就可能产生多少阻力，如何改变这些？那就必须从提升组织的领导力入手。要提升组织的领导力，那么就必须从加强管理者向领导者转变开始，学会如何加强领导力的技巧和方法。

要成为一具有卓越领导力的领导者，正如我们前面所说的一些历史伟人，他们具备一些天生的领导人气质和天赋，如果归纳起来，至少有以下四个方面的明显特点：
第一，建立信任；第二，明确方向；第三，整合体系；第四，激发潜能；而其中，信任是构成其他三个方面的核心纽带，没有什么比信任更重要了，失去信任，将失去一切。中国古人就说，人无信，不知其可。信任的建立，或者信用的建立，是做人的基础，也是做一个领导者所具备的基本素质，否则，将不可能凝聚人心，也不可能获得人心的所向，历史已经证明了这一事实。在企业或者组织内，如果建立了信任，那么无疑带来的丰厚回报就是低成本和高效率。用时髦的语言描绘就是：我们是交纳信任税还是分享信任收益。

很明显，失去信任的组织最终的结局将会因为税收过重而死亡，而建立信任的组织则因为团结和热情而收获意料不到的高额信任回报。有兴趣的你，或许也可以用这种方法来测算一下你所在的组织的信任税或者信任收益达到什么样的水平？交纳80%的信任税（相互指责、破坏关系、诉讼和犯罪行为泛滥）和分享40%的信任收益（高度信任，相互合作，沟通顺畅），那将是绝对的不同效果。

信任既然如此重要，那么我们该如何建立信任呢？这就是人的品格和能力问题。品格和能力，因人而不同，有些人天生具备，有些人后天可以磨练。但是先天不具备的可以改进。要建立这种靠品格和能力来达到的信任力，那就必须放弃你作为管理者的权威，而更多地依靠你的道德权威，这种道德权威具体表现就是有责任心、能够以身作则，树立榜样，肯承担后果，能够关爱别人，严以律己，宽以待人，并通过自己的行动来改变一些不如意的事情或者环境，而不是牢骚和跟随，只有如此，才能赢得他人的信任和尊敬。正如《从优秀到卓越》的作者吉姆。柯林斯所说“。。。最有革新能力的执行官拥有一种把个人谦逊和职业意志相结合起来的看似矛盾的品格。。他们既羞怯又凶猛。。既腼腆又无畏。。。。。”。

要想构筑强大的信任力，就需要掌握一些注意点，概括起来，我们在平时多注意一些方面：先行理解，反馈问题，开诚布公，信守承诺，保持忠诚，传递信任，双赢思维，表示尊重，认错道歉，宽容待人。这些方面我们做得如何呢？如果做好了，我们又将如何呢？

我想，不言而喻，组织的信用力将大大增强。所以，提高组织的领导力，首先必须通过一些行动和方法来加强组织的信任力建设。

作为领导力的第二关键特质就是明确方向。这似乎毫无疑问。如果说领导者百分百地讲信用似乎很难做到，那么明确方向则是生死存亡的问题，必须要做到。信任力的建立是基础，而明确方向则是组织的行动归宿，也是领导力的目标体现。有一句话说的好，最有效率的组织就是利益分配最佳的组织，这就就是体现一组织领导力问题的集中表现。如何体现一个组织的利益分配最佳，那就是要考虑这个组织所关系到的利益人。就如中国共产党是无产阶级的先锋队，所代表的是工农联盟、先进生产力和文化的利益。任何一个组织必须先明确它所代表的利益人，只有明确了，才能够明白组织的目标和方向是为谁服务，那么在明确利益人和其需求后，我们所要做的事就是规划我们的使命、价值观、愿景、目标和战略。

什么叫使命？使命是从我们所服务的对象出发，用一句话来表述就是：我们通过什么方式为谁提供什么。使命的清晰识别后最重要的是创建，创建如果依靠顶层创建而脱离底层的落实，那么使命将会成为废文。层层创建使命，是实现愿景和目标的最有效方法。

而价值观（这里不是指我们的信仰或者道德）则是要求我们如何行动的问题。换句话说，这里的价值观是通过使命的层层创建后，让组织内所有人都感受到通过什么样的共同遵守的行为准则来体现自己的行为价值，并且感受到产生价值的力量。

如果使命是针对外部需求，那么愿景则从组织自身的方向出发，明确“我们要走向哪里”的问题。愿景的创建，不是刻板教条的量化和描述，而是激动人心的震撼。I HAVE A DREAM ，说明梦想是多么的震撼人心。人，本身也因为梦想、信念和寄托而保持生活的勇气和热情。同样，组织的领导力，需要这样的梦想式愿景。愿景是用来激发人心和热情，但同时还需要清晰可见的目标配合。目标的建立，需要制定短中长期目标，需要指定财务的目标和战略目标，而在组织实际行动中，这些目标之间常常会发生裂痕，或者是空白缝隙，如何很好地协调并弥补这种空白，那么战略协调是比不可少的。所以，使命、愿景、目标、战略构成了一套相互连续和循环的网络架构图谱，既有激情煽动式的热烈愿景，也有清晰可见的目标，更有协调这些目标实行的战略途径和方法，而这些都是为了使命的完成。

有了信任，有了方向，那么接下来我们要考虑：作为一个组织，我们如何使用一些方法可以使整个组织/系统具有综合的效能提升。我们通过大象推倒树木的短片，可以发现一个很有意思的现象，就是我们常常被表象所迷惑，而一个组织系统从局部看可能会有一些问题，但是从全局看，又常常是完美的平衡。这就是组织/体系的生态平衡问题。那么，我们有什么方法来保持这种平衡并且提升这种系统/组织的整体效能呢？六个正确从六个方面来帮助我们评估组织/系统的效能：流程、结构、人选、资迅、决策、奖励。而体系/组织效能测评的结果是：大多数组织在60-90分之间（满分120分），而我们在流程和资迅方面最弱，存在更多的改进需要。如何才能成长为一个拥有卓越的核心工作流程呢？以下四点可以帮助你判断：
流程实现以最高目标为导向，能激发每个人全力以赴，独立于领导者而运行，超越领导者而持久存在。

人的潜能是无限得。在获得信任建立、方向明确、系统整合后，如何激发组织/系统内的成员潜能，将是一个最重要的问题。一切方向、目标、任务、活动最终都是靠具体的人来实现和完成。而人的能力的释放程度，决定了完成效果的优劣。两个MAX的故事告诉我们一个反面的例子，如果一个组织束缚了其成员的潜能，那么他不仅仅潜能得不到发挥，而且还会失去其原来的能力。这对组织的总体效能将是极大的破坏和削弱。所以，如何激发成员的需求、热情、才能和良知的结合并进入良性循环轨道无疑是非常重要得。我们不防可以用以下Q12来测试一下你所在的组织/系统内成员的潜能是否可以得到激发。合适的授权方式和自我管理方式都是激发成员潜能的有效方法。

组织/系统领导力的提升，主要在这四个方向的改进和提高。从管理者向领导者转变，把管理型组织/系统引入领导型组织/系统，建立信任是基础，明确方向是关键，整合体系是行动，激发潜能是方法。通过组织/系统领导力的提升，必然会带来组织。系统效能的提升，也将会收获意想不到的目标达成效果。

Q12：
1、我知道对我的工作要求吗？
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情吗？
4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5、我觉得我的主管和同事关心我的个人情况吗？
6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8、公司的使命目标使我觉得工作重要吗？
9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
10、我在工作的单位有一个最好的朋友吗？
11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？