最近，很多老板都说: 洪老师，我们公司现在面临非常严重的问题，员工整天抱怨，懒惰，什么都不做，公司的绩效考核流于形式。

然后让我帮忙看一下为什么许多公司进行绩效考核，但实质作用不大？

实际上，许多公司通常在考核的基础上进行绩效评估，并辅以激励措施：我们必须知道，没有员工希望老板和领导者来进行考核，因此员工更容易受到认可和鼓励。不要盲目评估，而要问自己。

让我们看一下传统“绩效考核”为何不成功的关键点：

1，提高绩效考核目标：不断提高要求，参与目标，逐年上升，员工无法完成，老板希望实现的高目标，这就是老板的业务需求。但是，如果老板的目标不能转化为员工的目标，那只是员工必须接受的任务。员工只有被动任务，而没有主动目标。因此，员工的工作状态是被动的。由于心脏无法识别此“目标”，因此自然不会尽最大努力实现目标。

2，奖励的表现和处罚少：基本每月一次，主要是扣除，奖励很少。如此，员工对评估表示抱怨，许多人不得以离职。

3，推动绩效考核薄弱：重要的是三点：第一，考核过于笼统，看起来科学合理，却失去了重点；其次，激励非常有限、激励周期较长，而且，在各种综合因素的影响下，绩效考核的价值和影响实际上并不高。第三点更糟糕的是，固定工资的增长不可避免地会推高固定的劳动力成本，并且由于员工过去的表现和贡献而不能增加。公司未来的经营成本，良好的业绩和杰出的贡献应在未来得到兑现，未来的业绩要好，未来的交货要及时。

阅读以上三点后，请回顾您自己公司的绩效评估。上面有什么问题吗？

该公司以前一直在进行KPI绩效考核，并且在开始时就非常好。当时，员工满怀信心。为了完成公司的既定目标，每个人都加班。在上半年，每个人仍然能够完成任务并获得公司的奖励。每个人仍然愿意努力工作并付出代价。随着时间的流逝，整个公司的气氛都是考核，出现消极情绪。慢慢地，由于无法完成任务，薪水很低，工资水平没有达到以前的标准，心情开始跌落。一些员工开始离职，然后辞职给其他竞争对手，不仅员工流失严重，而且还有竞争对手。

那么，薪酬绩效激励应该怎么做？

绩效激励是绩效在先，激励在后的，也就是说，如果员工想要实现高收入，则必须实现高效应，因此绩效激励主要做以下两件事：

绩效指标利益捆绑

（1）设计激励指标

设计的每个绩效指标都可以明确量化，并且可以用公司所需的数据来表示。

例如销售、毛利、成本率、个人绩效、投资回报率、工资率、可控制的费用率、客户满意度、员工离职率等，这些数据都是基于结果的。

（2）指标与薪酬挂钩

在找到每个职位的激励指标之后，我们将这些指标与员工的薪水联系起来，然后根据实际数据进行支付，最终确定员工的薪水收入。

其实我们应该明确激励，明确目标，让员工实实在在的能拿到他所期待的薪资，那么他就必定会提高效率，从而达到考核目标。