发表于 2019-04-26 18:00:34 股吧网页版
给人才多一份关注

给人才多一份关注


1、多给员工自由发挥的空间
    惠普现任总裁、被誉为“全球第一女CEO”的卡莉·费奥莉娜认为,在明确的任务中,给予个人更大的行动自由,可以激励主动性和创造力的发挥。
    刚刚加入到惠普团队中的员工,时常会感觉到“无所适从”。这其实是充分要求员工发挥创造力和想像力的手段。就如同带着员工到河边,然后指向河对岸说:“那就是目标,如何过去你要自己想办法,我们可以为你提供一切资源。”员工可以选择自己认为最好的方法去完成任务,没有人会强迫他如何去做。在此过程中,员工的才华与潜能被发掘出来。就算起初他不自信,但完成任务后,其成就感会油然而生。
    惠普要求团队中每一个员工发挥出自身的潜力以实现公司的目标。而公司将给予每个人在公司公共制度范围内的高度自由。就员工而言,他们在工作中必须对自己的工作有足够的兴趣,对老问题提出新的解决办法,承担合理的风险,并在实际操作中培养正确的判断力。也就是,自己负责,为个人自由和作出贡献提供了机会。
    费奥莉娜认为每个人都有不可估量的潜能,只是有时没有发现而已。惠普曾有一个员工,以前从来没有做过培训讲师。一次,他的上级听了他做的一次很有激情的演讲,认为他具备了培训师应有的条件,于是就把他调到别的部门做培训。起初他没有勇气给别人讲课,由别人带着他讲了一次。第二次他自己讲,别人从旁协助,他做得很好,还将其他人讲的东西做了整理与补充,大家也给他很高的评价。到了第三次,他就完全可以去讲了。从这里可以看出,如果管理者不适时给员工一些机会,让他去负责一些事情,他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也要求管理者有很好的判断力,更准确无误地挖掘优秀人才。
    惠普拥有的是一种开放、灵活的管理体制,不追求对人的全方位、全过程的控制,反对那种军队式的组织方式,下级对上级只能无条件执行指令。惠普认为只要找到了好的人才,那么管理层所要做的就是尽力打造一支强有力的团队,并营造一种气氛,让每个成员心情舒畅地尽可能发挥自己的潜能。因为管理者相信:人都是追求卓越的,如果公司为员工提供了合适的环境,每个人都会尽力把自己的工作做好。
    惠普是美国第一个采取灵活上班时间的公司,员工可以很早到公司来,也可以9点钟才来,只要在规定时间内把活儿干完就行。惠普还要求所有的经理都必须坦率、平易,要主动与手下人接近,同时规定任何一个员工都可以随时与任何一级管理者直接谈话,无论谈的是工作还是个人问题。当然这也有缺点,管理者会受到很多干扰,但惠普认为付出这个代价是值得的。因为它有助于更好地发挥每一个人的潜能,使公司得到更快的发展。
    由上而下指挥控制、非人性的企业环境已不适合现在的员工了。他们不愿意,也不会在这样的环境里工作了。企业只有重新设计工作,赋予员工更多自由和权力,并采用高度自治工作小组的做法,才能获得员工的认同并努力工作。员工希望能够担负工作上的责任,并承担做决策的后果。
    团队的力量来源于团队中的每一个成员,企业的力量来源于企业中的每一位员工,如果能够充分发挥每一员工的潜在能力,那么,企业将会爆发出巨大的力量。


2.详察长短,用其所能
    浙江丽达服装公司有位女工特别喜欢追赶时装新潮,她的衣服是一天一换,非常前卫,打扮上常常标新立异,在同事中显得与众不同,但她却不怎么热衷于自己的本职工作,因此引起了别人的非议,说她“臭美”。然而,该公司的领导不仅没有因为她工作不积极而责怪她,却从她这种“缺点”中发现了她的长处。于是,便大胆起用了她,让她组织了一个专门展示公司新产品的时装表演队,而后又让她领导设计室。后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破,这位女工功不可没。
    于2000年成立,山东一酿酒公司高薪聘请了酿酒专家刘强。刘强是远近闻名的酿酒专家,但此人惟利是图,曾将自己任职公司的商业秘密高价出卖。当时,公司总经理决定聘请他时,就有很多人不同意。但是,总经理觉得刘强是个人才,不用太可惜了,并且当时公司也急需酿酒的人才,一时无法找到有刘强那样技术的酿酒人才。在没有进行深入的了解和防范的情况下,公司总经理最终还是说服了反对聘用刘强的人,决定聘用他。然而,就在试用期,刘强窃走了公司的酿酒配方,并将此出卖给了竞争对手。虽然刘强后来受到了相应的处罚,公司也得到了一定的赔偿。但是,由于酿酒配方泄露,公司损失巨大,最终在激烈的市场竞争中没能脱颖而出,沦为了一个普通的酿酒厂。
    从丽达公司的例子可以看出,企业在用人时不能用呆板的眼光看人,比如,仅用某一个岗位的工作标准来衡量一个人的能力,更不能挑针拣刺。要善于从各个方面来观察人,要辩证地看待个人的爱好与习惯。如果呆板地用人,就会埋没一些真正的人才;如果在用人上挑针拣刺,也就埋没人才,甚至会伤害已有的人才,同时公司也无法寻找自己需要的人才,导致公司在用人上的败局。所以企业在用人时既不能一俊遮百丑,也不能挑针拣刺。
    当然,如果一个人的缺点太多或者某方面的缺陷足以给事业带来致命打击,即使他有特长也要慎之又慎,以免得不偿失。醇酒公司的例子活生生地说明了这一点。
    因此,企业在用人时要全面地看一个人,要用发展的眼光来看人。同时,“金无足赤,人无完人”,只要一个有才能的人的缺点不属于品德层面的,而属于个人性情爱好、生活习惯等方面的,就不必计较。在一定的条件下,还可以给他(她)机会,让他(她)充分利用自己的“缺点”来开展工作。在用人上,要有“暇不掩瑜”的观念。如果一个人在品德上有缺陷,比如那位刘强的偷窃恶习,又没有改过的表现,即使他再有才能,也坚决不能用。
    还要注意,不能寻找全才,世界上没有什么全才。全才只存在于平庸的人之中。在选人用人上,要宁用有瑕点的玉,不用完美的石。如果不全面地识别人才,只注意某一点或某个侧面,而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在,就贸然弃而不用,那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或扼杀。
    古时候,有个叫九方皋的相马能手,连伯乐都说:“吾不如他?”就是这样的相马能手,却分不清马的颜色及公母,可被他相中的马,却都是万中无一的好马。企业用人也一样,要从整体上观察一个人,用其可用处。但并不是不考虑人才的缺点,而是要在用人时掌握一个度,合理地用其所长,避其所短。这其实就是对人才的细节考察,如果人才的小缺点不妨碍其才能的发挥,不会给企业制造麻烦,那他就可用。相反,则不用。


3、企业发展需要的是才能不是姓氏
    1965年,王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。随后,又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿,也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机,实现了计算机技术的一次革命。在此后不到20年的时间内,公司实现了事业腾飞:1964年,公司的营业额为162万美元;1971年为3600万美元;1977~1980年年营业额从9700万美元增加到5.43亿美元;1982年营业额达到10亿美元。到20世纪80年代中期,公司登上了发展的巅峰。其分公司遍及全球一百多个国家,员工323万人,总营业额达23.517亿美元。
    从1980年开始,年届花甲的公司董事长因身体原因,不能积极参与公司的经营。1986年1月,他把公司的管理大权交给了35岁的长子,并任命30岁的次子为副总经理。
    董事长这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对,他们担心他的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前,董事们曾多次劝说他应该招聘—名专业经理,应该只给其子留下名誉头衔,以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而,面对董事们的善言相劝,他却冷冰冰地扔下了这么一句话:“他是我的儿子,我相信他的能力。”
    果如专家们所料,两个儿子上台后,由于缺乏科学管理能力,而且刚愎自用,专横跋扈,目空一切,所以引起了公司众多管理人员的反感。当他的长子第一次以身份主持会议时,公司已经出现了严重的财政危机,可他还在会上大谈特谈如何改进管理,显然他对公司的真实状况一无所知,令董事们大失所望。
    渐渐地,公司越来越多的人认为他不是一个称职的领导人,技术人才和管理人才纷纷跳槽。最先离去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来,对工作尽心尽责。在他的领导下,公司先后开发出了“700”计算器和使公司一举成名的新一代文字处理机。为此,公司极为器重他,提拔他进入了公司领导层。但公司新领导却不考虑这些,在他看来,坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后,斯加尔和克罗普也觉得再无待在王安公司的必要,先后挂冠而去。在3员大将的影响下,公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了!就在这一年,公司亏损了4.24亿美元。
    不懂行的领导和核心人才的流失,导致了公司经营状况的急剧变化。
    20世纪80年代初期以后,各国电脑生产厂商为了在电脑市场竞争中站稳脚跟,纷纷急起直追,新产品日新月异,层出不穷。这时,客户的兴趣正逐渐转移到了个人电脑和小型工作站上,而不是中型计算机和文字处理机。面对微型电脑迅速进入办公室和家庭的趋势,许多公司迎合了客户的这种需求,开始生产个人电脑。王安公司此时的赶超对象IBM,紧紧地盯住了这—潜在市场,迅速地开发出新产品及其相配套的软件。而在这时,失去众多专家支持、刚愎自用的新董事长却自傲本公司在产品设计和科技水准上的优势和声誉,忽视市场形势的变化,未认识到个人电脑的崛起之势,仍以中型电脑为主攻方向。他甚至把搞个人电脑嗤之为“闻所未闻的荒唐事”。
    当20世纪80年代中后期,众多公司都致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时,该公司仍在坚持生产功能单一的文字处理机,结果产品销路越来越窄,市场失去大半。
    面对公司三个赖以看家的产品中被挤掉两个的严峻局面,新董事长开始不得不开发本公司的个人电脑,并在几周后问世。虽然从硬件上讲,公司个人电脑性能可靠,运转速度是IBM同类型电脑的3倍,但它在软件的设计上却存在着一个致命的缺陷,即为了保持与IBM平起平坐的志气和决心,它的软件与IBM软件不相兼容。而与之相比,其他电脑生产厂商为了方便用户使用,以便用户可以在不同机种和资料处理系统之间交换资料或交互作业,开发的都是与IBM公司产品兼容的电脑和软件。
    此时,该公司的发展真正走到了交叉路口:要么继续开发研制自己系列的个人电脑与软件,要么另起炉灶,重新开发与IBM兼容的开放型的电脑和软件。遗憾的是,在这个决定公司生死存亡的紧要关头,董事长又过于相信本公司的实力,不肯向IBM公司“臣服”。并且,他还错误地认为:从利润的角度看,开发自己系列的个人电脑,应该更利于本公司的发展。因为客户买了你的硬件后,就必须购买你的软件,这样,肥水就不会流入外人田。
    此外,公司还通过机器维修和其他附加费用,从老客户那里不断吸取钱财,伤害了众多客户的感情。一家律师事务所的负责人罗伯特·赫哲说,他摆脱了价值10万美元的该公司的微机,购买了一套125型台式个人电脑联网系统,因此节省了10万美元的维修费。另一位客户反映道:“我们公司因技术问题打电话询问王安公司,他们竟然提出收费175美元,真是不可思议。”
    对于这些,一位西方评论家评论:“公司已完全忘记了客户。”
    该公司忽视市场需求变化和违背电脑系统化及软件标准化的行为终于在3年后有了应验。3年后,市场趋势明显了:在IBM个人电脑上可以运行100多种软件,而该公司花大代价开发的新产品却使用不上任何一种通用软件。
    公司的客户在不断减少!而IBM的客户在不断增多。1989年,王安公司负债额高达40亿美元。
    1989年8月4日,公司宣告破产。
    王安公司的董事长在其年老后,为了使公司能继续掌握在家族的手中,为了能使家族光宗耀祖,不顾董事会的反对,刻意安排才智平庸的长子执掌公司大权,并对公司实行家族化管理,这种行为就是任人惟亲的表现。结果其长子上台后,由于认识、价值观、性格、理解等的差异和管理能力、专业水平的低下,在对公司发展方向和市场需求分析的把握上,作出一系列错误的判断和决策,并且未能协调好人际关系,与在公司里工作多年的行家里手产生了对抗性的矛盾,最后造成公司内部人心浮动、凝聚力下降、群贤出走。这样的用人做法焉有不败之理!终于导致了公司的败局。
    在目前,我国许多企业是家庭式经营,虽然其中不乏能人当家,往往也混杂—些平庸难堪大任的“亲者”。这些都是企业经营的巨大隐患。
    按照一般的规律,在现实中,那些被企业经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些。这很正常,因为企业没有必要使用一个自己毫不了解的人,那样风险太大。但这绝不能成为任人惟亲的理由。因为任人惟亲者在于只用亲者,即使亲者没有才能也要重用;而对于非亲者,即使德才兼备也弃之不用。许多企业之所以任人惟亲,主要出自亲者可信、亲者可用、亲者可靠,但是,这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。


4、多花点钱在企业真正需要的人才身上
    一家刚创立的企业以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。“这值得吗!一年共支出360万元!”公司里有人对这种做法表示怀疑。
    “很值得!”老板满意地回答,“这还算我幸运才请到的呢!公司发展到现在,虽然已达一定的规模,但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难,似乎公司的发展受到了“瓶颈”的制约。“瓶颈”是什么?依我分析,就是缺少优秀的人才。”
    员工的薪酬是公司的人工成本的一部分,员工薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用,更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级主管的薪酬相当于几十个普通员工的薪酬,如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报?
    两名新聘的经理到任后,不到两年,公司的状况起了脱胎换骨的变化,业务范围拓宽了,实现了理想的多元化经营,公司规模迅速扩大。
    老板的计划实现了。
    对于企业来讲,要想补充人才不足,必须要敢于打破老框框,肯出大价钱招聘人,因为一个公司到底有几个有用的人,关系到成与败。
    公司的发展要靠人才,而人才的获得需要支付高薪,这是众所周知的道理,可是有些公司的老板就是舍不得支付高薪聘请优秀人才,他们过多地把注意力集中在公司的成本上,一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出莫大的贡献,又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下,依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用,而掌握在公司老板手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”,作为公司的老板,就要灵活地运用这个“指挥棒”,不断地激励员工创造更佳的业绩。
    要确保所聘人员是公司的真正急需的高级人才,必须对所聘人员进行全面细致的调查。倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足,无法为公司发展贡献力量,难以胜任所担任的职位,那么公司将为此付出沉重的代价。因此,在作出以重金聘用人才的决策之前,一定要考察清楚,公司需要哪方面的人才,而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状,以及该人员的详细的工作历程与业绩,通过对比分析,决定是否聘用。
    当然,高薪聘用能人的前提是保企业有足够的资金实力支付高薪。作为公司的老板,你应该清楚,聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本,使公司的利润下降,如果没有足够的资金支持的话,高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、赢利的增加毕竟有一个过程,如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本,那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬更会引起员工的不满,使士气不振。因此,在决定以高薪聘用人才时先衡量一下公司的资金情况。
    一旦用高薪聘用到了所需的人才,那么就要对所聘人才给予充分的信任,并为其提供用武之地。高薪聘得人才之后,要充分发挥其“外来优势”,为其提供必要的条件,使他能够施展其才华,为企业的发展开拓更广阔的天地。
    每个公司为了确保经营活动正常运行,都会录用各式各样的人才,如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。起初,总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司,以此打下良好的基础。只要是人才,努力去工作,在公司总是会脱颖而出,并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后,我们就要根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
    招聘专业人才,要吸取这样的经验,要找适合本公司本行业的专家,不能因为某人的简历或听他人说此人是某行业的佼佼者,就不加考虑予以录用。应知道他是否是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员,后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室工作,当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家,的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人,见面后,总认为:“奇怪,这位球员怎么会懂得做生意?”
    同样道理,正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛;不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样,不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
    要惟才是用,同时我们聘用的人应具有创业精神,并不是那种墨守成规、按部就班的人。
    人才是一个公司中最宝贵的财产,作为老板怎样快速地拥有这份财产呢?捷径就是要招聘到有用人才。


5、自家的和尚也会念经,关键是看老板给不给机会
    《水浒》中的时迁,其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而,他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了粱山,被梁山的环境所感化、改造,他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上,军师吴用都对他委以重任,时迁成了这些军事行动成功的重要人物。
    一个木匠出身的人,连自身的床坏了都不能修,足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房,许多人会对此将信将疑,后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令,操持若定,众多工匠在他的指挥下各自奋力做事,有条不紊,秩序井然。
    由此可见,对人,即使是对毛病很多的人,首先要看到他的长处,才能把他的才干充分利用起来。企业要想长期的发展下去,光凭外来人才还不够,企业要有自己培养人才的机制,要从企业内部培养出人才,也就是,要让自家的和尚担纲执掌。
    在用人方面,若先看一个人的长处,就能使其充分施展才能,实现他的价值;若先看一个人的短处,长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此,看人应首先看他能胜任什么工作,而不应千方百计挑其毛病。
    发掘人才是给公司寻找人力资源的重要途径,公司老板应当关注这一点,因为发掘不了人才,就等于不能使用人才,就等于浪费人才。有时候,公司或办公室有一个重要的职务,但却找不到具备这项专长的合适的人,这时,作为老板你就要主动在下属中发掘需要的人才。
    公司的生命在于人力,而最大的人力来源于老板有效地发现所有下属的才智,使其各尽所能。但是由于有些老板经常使用自己信得过的下属,而疏远那些尚待发现的人才,致使某些工作难以展开。发掘人才,既需要眼光,也需要耐心,二者缺一不可。
    一个不善于发掘人才的老板,只能埋没人才,给公司带来经济损失。因此,发掘人才是体现老板眼力和能力的标志之一,不应漠视。
    老板不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才,而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才,因为金无足赤,人无完人。老板懂得此理,就应用其长而避其短,准确地筛沙拾金。
    人各有所长,亦各有所短,只要能扬长避短,天下便无不可用之人。从这个意义上讲,老板的识人、用人之道,关键在于先看其长,后看其短。
    其实,任何人才,有其长必有其短,识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人,只注意某一个侧面,而这一侧面又正好是人才的缺点或短处,于是就武断地下结论,那么,这种识才的方式是非常危险的,大批人才将被抛弃和扼杀。
    老板只有忽略一些人的细节毛病通过扬长避短,才能得到自己所需的人才,否则你就会怎么看怎么不顺眼,结果没有个中意的,这样必败无疑。


6、不拘一格选聘新人,严格细心培训新人
    1978年,克莱斯勒公司陷入空前的危机之中,公司困难重重,岌岌可危。在这千钧一发之际,原美国福特汽车公司总经理艾柯卡被克莱斯勒公司聘为总经理。艾柯卡上任后的当务之急是解决领导层问题。他认为该下的非下不可,该上的才能破土而出。对于那些在经营管理方面平庸无能者,他毫不手软地统统撤换,公司最高层28名高级经理,他一口气撤换了24个!
    然而,艾柯卡的用人才能不仅体现在裁撤不称职人员方面,更重要是他在任用新人时敢作敢为,而且任用新人独辟蹊径,高人一筹。
    一般人都认为,新人大都是年轻人,而在艾柯卡看来,如果都照此取人,也就拘泥于一格了。他所谓的“新人”,必须懂得和了解他本人所搞的那一套体系,即要“志同道合”。同道者,即使花甲之年也属“新”。他用起人来,对福特公司的老同事尤其偏爱。他启用了44岁的原福特委内瑞拉子公司的杰拉尔德·格林沃尔德担任克莱斯勒公司副董事长;推举63岁的保罗·伯格莫泽挑起克莱斯勒公司总经理的重任,他有担任福特公司副总经理的领导经验。此外,现任克莱斯勒公司负责金融事务的执行副总经理周伯特·米勒和主管北美汽车经营的哈罗德·斯伯利奇等,都是艾柯卡一手提携起来的“福特旧人”。庸人靠边,能者上前,彻底的大换班使克莱斯勒公司又有了一个强有力的领导核心,随即摆脱困境迈上了新生之路。
    人才是企业最宝贵的财富,也是企业最有意义的资本,一人可兴公司,一人也可以败企业。人才的运用关系到企业的兴衰成败。
    怎样使企业的新人迅速成长为企业的“顶梁柱”,是企业的经营者应该注意的细节问题。
    招聘有经验的新人,应该根据公司的业务需要,根据企业的发展目标的要求来选择。不是所有能人都可以被招进公司的。招聘新人时,不能在才能和品质之外设置太多的门槛。年长有年长的好处,年轻有年轻的优势。最重要是按需选择,精心栽培。
    对于没有多少工作经验的新人,由于没有社会经验,他们最容易受到最初分配的主管和老员工的影响。同时,依据老板为人处世态度的不同,有些人可以顺利地成长,有些人完全受到扭曲。因此,在上岗前应该进行系统而严格的培训。
    老板对下属的一生负有责任,尤其对新进员工,更是如此。因为他们对社会完全没有经验,感知性又特高,同时,对坏的想法或行为完全没有防备之心。因此,管理人对他们的责任特别重大。
    在工作中,要让他先做难度比较低的工作,然后再按合理的顺序给予新工作;让他能产生身为企业战士的一分子,所应有的自信或使命感,并且,尽量让他在短期间内就能产生这种感觉。
    企业直接接受新员工的时候,管理人有关教导的社会责任非常重大。要尽一切的力量,来教导那些充满干劲的新人,让他们尽快学到工作的方法,同时对工作产生兴趣。
    培养新人是一件需要耐心和细心的工作。需要一个过程,也需要管理人员相互配合。


8、要重用,而不能放任
    1995年11月2日,美国联邦储备局管理机构联合发布命令,宣布对日本某银行进行严厉惩罚。
    该银行成立于1918年,70多年后,已经发展成全日本的第十大银行。但该银行雄心勃勃,力图成为全球性的跨国银行。就在此时,该行却遭到了美方的严厉处罚,这一处罚对银行的影响是非常严重的。在美国金融监管机构对该银行实行处罚后,日本大藏省也下令其缩减在世界各地的银行机构,重组海外业务,包括缩小海外证券业务的规模,削减国际贷款数额及减少国际证券持有量等。大藏省同时限令该银行在11月20日之前,为其信贷和证券活动制订一个“业务计划”;在1996年1月15日之前,为其银行和海外信托业务制订一个“改善计划”。
    内外双重夹逼之下,该银行不得不收敛它的国际业务,其希望成为全球性跨国银行的美梦破碎了。
    该银行之所以被美国处以重罚,是因为该行纽约分行高级行员井口越权交易,擅自投资美国证券,隐瞒亏损达11年,累计亏损达11亿美元。
    该银行的败阵,其罪魁祸首是井口。
    井口出生于日本神户,在日本读完高中之后到美国读大学,在密苏里州西南大学攻读心理学。大学毕业时正值世界经济危机,石油价格猛涨,他当了一名汽车推销员,没什么成绩。1976年,该银行纽约分行急需人才,这个对金融一无所知的人被招了进去,竟然一帆风顺,步步高升,到丑闻败露时,他的身份是该银行纽约分行的行政总裁、债券交易员。
    这两个头衔耐人寻味。作为银行的行政官员,他应该负责监督债券交易和保管债券;但作为交易员,他可以亲自去做债券生意。在别的许多银行,这两者是严格分开的,然而井口一身二任,自己做交易,自己监督自己,漏洞就出在这里。
    井口在纽约金融界给人的印象是精明、干练、果敢大胆,他可以在一天之内用一亿美元去收购多家公司的债券,使市场以为有大买家人市行情看涨,于是大家都跟进,价格上涨,待到价格上去了,井口又一下子抛出,“大赚一笔”。但是,实际上,他赢得少,赔得多。他在1984年的一次交易中赔了20万美元,为了保持自己“神奇小子”、“金手指”的美称,他开始涂改账目,隐瞒亏损,他造假账的主要手法是把本银行持有的其他股票卖掉,拿来填补他亏损的窟窿,同时伪造文件掩人耳目,让总行相信被他卖出的股票仍属银行所有。11年来,他累计做了3万多笔这样的生意总共亏损11亿美元,平均每天亏损40万美元。直到1995年7月,纸终于包不住火了,他才向总行写密函自首。
    幸亏该银行家业大,一时半会无倒闭之虞。即使如此,银行乃至日本银行界受到的冲击仍是巨大的。大批投资者离开了大和银行,去寻找信誉更好、更可靠、更值得信赖的金融机构了。
    该银行的巨大损失实际上就是用人不察,在重用前有进行细致的考察,在重用期间也没有进行深入的考察和及时的监督。
    企业用人不能有成见,但也绝不等于不需要认真细致的考察。尤其是对于那些要委以重任的人才,更需要进行深入全面的考察。在使用的过程中,绝不能放任自流,要定期或不定期地进行考评,进行监督。没有监督的权力最容易被滥用。定期考评,日常监督,既是对被监督者负责,更是对企业负责。
    企业的用人包括招聘人和解聘人。企业用人的目的就是为了给企业创造利润,如果不能给企业创造利润,甚至成事不足败事有余时就要立即果断地采取措施,否则就会耽误大事。

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