2008年初的那场冰雪，催生出中国大交通管理格局，客运环境其实变化已久：大交通体系内不同主体间的客流分化现象正在日趋明显，道路运输行业的发展态势不再红旗飘飘。种种迹象表明，随着那些带来巨额利润的线路逐步被过去视为行业外的竞争对手挤占而日益贬值，道路客运线路已经呈现“薄利多销”的短线趋势。正因为竞争劣势，以及营运成本的节节攀升，道路运输业已非如日中天的地位，市场正渐趋理性、稳定与收缩。可以预见，若不改变经营策略与服务方式，经过一段时期之后，道路运输业必将步国外后尘成为夕阳产业。
而张氏江西长运依旧痴迷于投资与购并的幻梦，没有人可以改变固执己见的张氏。仅就位于南
严格地说，2003年以后，张氏江西长运已经从省内购并走向了对省内外的购并与投资阶段。最初数年，车厢里装着得来容易的巨额真金实银，张氏集团是无所顾忌和志在必得的。
尽管上市并不是什么很特别的企业现象，但上市之后，张氏确实开始有了高歌猛进的战略。他确立了“在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团”的奋斗目标，制订“通过实施购并与联合等形式实现行业内跨地区发展，以产权和业务为纽带组建跨区域性客运集团，形成‘以南昌为中心，以江西长运为核心，以高等级公路’为依托的客运网络化、集团化经营”战略。张氏利用南昌总站的高额利润驱动力，开始挥舞资本大棒
1993年3月2日，江西省汽运总公司召开股份公司创立大会，确立全面资产经营责任制，实现了从“生产经营”向“资产经营”的战略转变。为此，公司进行了股份制改革，用经营性资产入股组建“江西长运股份有限公司”，是江西长运发力扩张之路的第一步。或者说，这一天实现了新旧管理层接力棒的权杖移交，江西长运从国有公益事业单位的前时代正式迈入了张平时代——新掌门人开始实现个人梦想。
可以说，从当天开始，张氏不惜一切代价，甚至是有些粗糙的蛮干，来执着追寻购并之梦。也是从此时开始，江西长运位于南昌市的所有经营活动，事实上就已经开始为张氏集团买单，其中最主要的利润收割机是南昌长途汽车总站（后称“南昌总站”）以及进站经营的各个经营主体。
下文是我的老师的众多研究成果中的一篇，很系统地揭示了一家公司如何发家、壮大和毫无悬念地进入外强中干的衰老阶段的。
我和老师一样谴责这样的企业。也想说两句话：
1、几乎所有的公司只要纳入监管视野，一查一个准，没有哪家上市公司不作假；
2、诚信是中国企业无法长久发展的根本原因，同时每个老板都抱着仅仅是公司赚钱和个人赚钱的想法，毫无社会责任感。
江西长运：资本与管理的挽歌
江西长运股份有限公司(sha:600561，简称“江西长运”)，前身是国有江西长途汽车运输公司。几代人以艰辛努力，从一家居于一隅的江西地方性小企业，以地段优势、政府扶持和略胜一筹的购并策略在竞争混乱的市场中不断壮大，并获得上市资格，成为业内首家上市公司，被誉为“公路客运第一股”。董事长张平1((简称“张氏”）先生因而获得当地政府和交通部的多项殊荣。
截至2008年6月底，江西长运拥有客运站场18个，运营建制车辆1700余辆，经营线路653条，占据了南昌市跨省、跨区道路旅客运输市场85
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