?民生银行：主动转型成功 二次腾飞在即
2009-11-4 9:25:12
??????? 公司业务事业部改革取得重大突破、面向小微企业的商贷通推出之后一鸣惊人、亚太地区银行业首家采用SAP解决方案的新核心业务系统即将上线、中后台的流程梳理全面启动……今年以来，中国民生银行的重大创新成果和举措频频引发业界的极大关注和高度评价。
??????? 这些关注和评价与过去几年来业界人士对于民生银行的评判有天壤之别：很多人曾经认为，2006—08年对民生银行来说是“失落的三年”，面对各家商业银行跑马圈地似的抢占地盘，民生银行的资产扩张相比却显得缓慢。这不禁让人质疑，民生银行是遭遇成长的瓶颈？还是以前的超高速增长已经透支了民生银行发展的潜能？
??????? 其实，上面的这些重大创新成果和举措正是2006—08年民生银行主动进行结构调整和业务转型的结果。始于2006年的民生银行结构调整和业务转型，是从中国银行业传统的粗放型、外延式的增长模式向集约型、内涵式的增长模式转变。转型的主要方式是全面推进流程银行建设和事业部制改革，这是对传统经营方式的彻底变革。
??????? 业界人士和投资者从民生银行这些创新和举措的背后，看到了民生银行未来健康高速发展的清晰路径。这些创新举措，再加上民生银行在发展信用卡高端客户方面的成绩和开拓私人银行业务方面的探索，使得民生银行将向着“在国际上有竞争力的中国最佳商业银行”的战略目标迈进。
??????????????????
为什么要转型：同质化没有出路
??????? 民生银行的第一次腾飞始于2000年，标志性事件有两个：2000年4月29日，董文标被民生银行董事会任命为行长；2000年12月19日，民生银行成功在上海证券交易所挂牌上市，成为国内第三家上市银行。从2001年到2005年，民生银行进入了高速增长阶段，在这五年中，民生银行资产总额、各项存款、各项贷款和净利润分别增长了8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍，而同期不良贷款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%，整体上实现了持续、快速、健康发展。总结这一高速增长阶段的特点，是使民生银行从较高风险下的缓慢增长平稳过渡到快速健康发展，资本实力和经营规模大幅增加，综合竞争力得到显著提升，建立了“立行”的基础。
??????? 这一阶段的高速增长，主要是通过一系列制度创新和业务创新，通过建立良好的激励机制来实现的。董文标就任行长之后，首要工作就是充分发挥民生银行作为民营银行的制度优势：建立良好的激励约束机制，让员工能够真正多劳多得。具体举措包括实行“等级支行制度”、“两率考核”、“三卡工程”，充分调动起员工的积极性，使得民生银行业务实现了爆炸性增长。同时，民生银行在经营管理体制上进行了不少改革探索，包括在业内率先建立独立的授信评审体系，行长退出审贷委员会；率先设立首席稽核官，建立垂直独立的稽核管理体系；建立垂直独立的不良资产清收体系，等等。在科技系统方面，民生银行在国内银行业率先实现了数据大集中，并陆续推出了会计业务集中处理系统、授信风险管理系统等“八大系统”。在业务发展方面，作为股份制银行“小老弟”的民生银行，把业务发展的主要精力放在了公司业务上，相继推出了保理业务、买方付息票据贴现、票据包买、企业财务革新计划等一系列产品创新，从而实现了公司业务的高速发展。而2000年12月的A股上市和2003年2月的40亿元可转债的发行，为民生银行高速发展提供了雄厚的资本金支持。
?????? 经过这一系列改革和创新，民生银行在中国银行业创造了健康高速发展的奇迹。到2005年，民生银行的资本回报率和资产质量位居股份制银行前列。
??????? 但是从2005年起，调整和转型就成为董文标的常用词。在不同的场合他都在讲结构调整和业务转型。这并非突发奇想，而是源于董文标的居安思危。在一次内部会议上，董文标指出：“民生银行成立以来主要是以公司业务，尤其是大公司业务为发展重点，几乎所有资源都向大公司业务倾斜，从业务营销到风险管理、组织结构、考核激励等内部支持体系都建立在适应大客户服务的基础上，形成相对简单、粗放和规模扩张的发展模式。可以不夸张地说，这几年民生银行的公司业务在中国的市场上，运用传统的方式、方法已经达到了顶点。但这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。我们这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念有些滞后，跟国外一些先进的银行存在着较大的差距，这就是2006年我们所面临的挑战。如果我们认识不到，等到四五年以后，像我们这种银行的日子将会很难过。因此，我们的公司业务要进行转型和调整。”
??????? 在董文标看来，当时民生银行成立10年了，“从内因方面已经具备了调整提升的条件，各项事业具备了一定的规模，需要进行相应调整，也有条件，有能力提升自我；从外因方面市场变化也要求调整、提升。利率市场化、汇率改革都是一夜之间的事情，必须有足够的应对能力”，董文标指出。
??????? “基于上面的考虑，我们下决心转换增长方式、转变传统生产方式、方法，因为不转变就没有出路。未来我们一定要实行专业化管理、专业化销售，要从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，这也就改变了原来简单的收入概念。我们通过输出财务、理财管理方式、方法解决收入问题，这是银行业将来要发生的一场巨大的革命，如果成功了，在市场上就有强大的生命力。”2006年初，董文标明确表示。
??????? 始于2006年的民生银行结构调整和业务转型，是从中国银行业传统的粗放型、外延式的增长模式向集约型、内涵式的增长模式转变。转型的主要方式是全面推进流程银行建设和事业部制改革，这是对中国银行业传统经营方式的彻底变革。
?
?转型的突破口：事业部改革
??????? 民生银行的传统优势是公司业务，按照很多人的理解，转型应该把主要精力放在补短板上面：大力发展零售业务。而董文标并不这么认为，在他看来，大力发展零售业务很重要，但只有继续加强优势、把与同业相比的优势继续扩大，转型才能成功。同时，利率市场化最大的冲击将会体现在传统的公司业务上面，因此公司业务的转型最为迫切。
??????? 董文标看来，公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的专业水平，从而有效地控制风险、打造核心竞争力，而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。
??????? 2005年下半年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构的改革，最终决定实行公司业务的集中经营。在这场改革中，民生银行取消了在过去几年曾经创造极大效益的等级支行制度，把支行的公司业务全部上收到分行，支行只从事零售业务。在中国银行业，这是一个创举，引起了不小的震动。
??????? 改革从2006年初开始，短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，除了北京管理部和上海分行之外，民生银行所有的分支机构在进行市场细分、定位和规划的基础上，重组销售架构，完成公司业务集中经营，最终把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。
???????? 这场改革在民生银行内部也是一个不小的震动，涉及到很多利益调整和冲突，改革的冲击是巨大的，阻力不小。为了确保改革顺利推进，董文标南下广州，在首家实行改革的分行——广州分行整整一个月，亲自坐镇督导改革。经过几个月的努力，改革终于顺利完成，并实现了良好运作。
??????? 看到了公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后，董文标又开始酝酿力度更大的改革——公司业务事业部制改革。事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，但如何在中国银行业落地，一直是重大课题。国内各银行都认识到了事业部改革的紧迫性，但是由于缺乏改革的经验和基础工作，轻易不敢尝试。有的银行甚至认为在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下，难以推行事业部改革。而在董文标看来，事业部制是中国银行业未来的必由之路，公司业务集中经营顺利推进，让他增强了事业部改革能够成功的信心。
??????? 2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，这在中国银行业是一个“吃螃蟹”之举，在业界引起了震动和高度关注。
??????? 董文标提出，先对公司业务主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速作大做强主要的利润增长点，促进全行业务转型和协调发展。2007年9月，贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部首批四家事业部挂牌成立；随后的2008年初，地产、能源、交通和冶金四家行业金融事业部挂牌成立。
??????? 如果说公司业务集中经营很少能触及分行的利益，而公司业务事业部改革则对分行的利益触动很大。四家行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产，把高风险的业务由支行——分行——总行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。原来是分行的成熟业务、优秀员工要被事业部划走，这是一次重大的利益调整，难度可想而知。
??????? 改革之初，事业部和分行需要不断地进行利益协调和磨合，双方多有争执。董文标一方面深入分行和事业部分部进行调研，听取各方的意见和反映，另一方面让具体的矛盾和冲突方把问题交由公司银行管理委员会办公室进行“裁定”，解决争议。改革在最初的争议和矛盾中不断推进，争议和矛盾逐步解决。
??????? 民生银行公司业务事业部改革的另一个收获是支行不再从事公司业务，专门从事零售业务，从而为民生银行大力发展零售业务腾出了空间。300多家支行网点成为零售业务的平台。作为零售业务的后来者，民生银行确定了在大力发展负债业务的同时大力发展零售资产业务，利用资产业务带动负债业务进而带动整个零售业务发展的思路。
??????? 2008年6月，在成都分行视察的董文标，看到了受“5.12大地震”影响，支行网点冷冷清清，而荷花池市场却红红火火，人流不绝，他敏锐地感觉到小商户、小业主，也就是小微企业中间一定有银行的商机。随后，他提出了“商户进支行、商户进柜台”的发展思路，把小微企业融资确定为大力发展零售资产业务的突破口。经过半年多的市场调研和业务试点，2009年2月20日，民生银行的小微企业融资产品“商贷通”开始在上海推出，并陆续在全国11家分行推出。
??????? 业务转型和结构调整离不开先进科技系统的支持，从2004年起，民生银行加快了新一代核心银行系统的开发步伐，2005年11月28日，民生银行就引进先进的核心系统与埃森哲公司及SAP公司举行了签约仪式。民生银行新一代核心银行系统，引进了世界最先进的技术与管理理念，可以通过一个综合平台对全部交易进行管理，系统包括存款、贷款、资金管理和总账管理等业务功能以及一套供银行网点柜员使用的前端系统。该项目的实施，将帮助民生银行建立一套全新的以服务为导向的银行系统架构，帮助其加快新产品的开发及推出，并为快速增长的用户群提供有力的技术支持。该系统还可精简业务操作、加强成本控制、增加利润及降低操作风险。民生银行是亚太地区首家采用SAP财务管理解决方案的银行业客户及亚太地区首家应用SAP核心银行系统的客户。董文标指出：“民生银行的‘调整提升’能否成功，‘改革’能否成功，‘二次腾飞’能否成功，‘可持续发展’能否实现关键在于核心银行系统的更新换代。民生银行的核心银行系统升级换代做不成，调整提升、事业部改革、二次腾飞包括可持续发展都将是空谈。”新一代核心业务系统于2007年开始进入全面开发阶段。
??????? 从2006年到2008年，民生银行的总资产年复合增长率为20.6%，客户总贷款年复合增长率为18.1%，客户存款总额年复合增长率为16.1%，净利润年复合增长率为44.9%，虽然没有同业增长那么迅速，但是这是在实施重大的结构调整和业务转型过程中取得的成绩。民生银行内部曾经认为，进行如此大力度的事业部改革，势必会造成人员流失、管理混乱、业绩下降等，甚至引发震荡。但是民生银行克服种种不利因素，将改革的成本降到最低，实现了边调整边发展。
?
转型的成绩：二次腾飞在即
??????? 从2007年下半年到2008年上半年，民生银行全力推进事业部改革之时，正是中国银行业日子最好的时候。在日子好过的时候推进重大改革，是董文标的深谋远虑。“日子好的时候进行改革，即使出了一点问题也有能力和资源及时解决，等到日子不好的时候，改革的成效就显现出来了”。
??????? 实践证明，民生银行选择事业部制改革方向是正确的，时机把握是准确的。2008年下半年，全球金融海啸突如其来，国内外宏观经济形势发生重大变化，民生银行公司业务事业部专业经营的市场领域，包括房地产、钢铁、有色、煤炭、电力、汽车、船舶、进出口等市场，都经历了过山车式的大起大落，国内银行业面临着严峻挑战。“如果我们没有提前进行这种改革，不对这些高风险业务进行集中管理，还把这些风险分散在分行、支行和客户经理手里，你们想想在这场金融风暴中会有多大的隐患？”去年下半年以来，董文标在内部讲话中多次谈到了事业部改革的重大意义。
??????? 面对不利环境，民生银行各事业部发挥专业团队作用，深入研究市场变化，结合国家产业政策预判行业发展趋势，坚持细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，强化行业产品和服务模式创新，及时调整当期业务策略，巩固发展主流客户合作，强化内部管理，有进有退，积极防控风险，总体发展呈现良性趋势。到2009年9月末，民生银行各事业部在规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力等几个方面，都有了极大的增长、改进和提升，事业部改革取得了重大突破。
??????? 以前一度对民生银行事业部改革采取观望甚至怀疑态度的几家银行，在今年上半年也悄然在一些分行进行公司业务集中经营的改革试点。
??????? 2008年1月，民生银行专门服务中小企业的工商企业金融事业部在上海挂牌成立。经过1年半的运作，在积累了丰富的业务经验和210亿元的中小企业贷款规模之后，民生银行响应银监会“设立中小企业业务专营机构”的号召，工商企业金融事业部更名为中小企业金融事业部，从原来的长三角六区域范围扩大至对全行分行中小企业业务条线的专业化经营管理。全行中小企业金融业务继续按事业部进行授权管理，总行对中小企业金融事业部考核全行中小企业经营目标等责任目标，在人力资源、财务管理、风险管理等领域继续按事业部进行授权管理，并实行事业部分配激励政策。各家分行负责按照中小企业金融事业部专业化管理规则，组织本区域中小企业业务的销售。民生银行开展中小企业业务的目标是：在未来三年内中小企业贷款年均增长200%以上。
??????? 从2月20日在上海推出到9月末，正式推出半年多的商贷通成效显著，到9月末余额达到321亿元，占民生银行零售贷款的比重达到25%。去年年底，中国人民银行下调住房按揭贷款利率，实行基准利率打七折，使得以房贷为主要的零售资产业务的各家银行，零售贷款的收益率大大下降，而民生银行的“商贷通”实现了基准利率上浮8.41%，此消彼长，民生银行零售贷款的收益率在国内银行中处于较高之列。
?
?????? 到目前，民生银行已经形成了四大行业事业部和分行特色公司业务服务大客户、中小企业金融事业部指导分行中小企业业务专营机构服务中小企业客户、支行网点服务小微企业客户的企业客户分层架构。随着新一代核心银行系统在第四季度陆续上线，民生银行的中小企业业务和商贷通将逐步向“信贷工厂”模式转变。
??????? 在前台的业务模式和组织架构改革已见成效之际，2009年，民生银行流程银行改革进入第二阶段，中后台开始进行流程梳理，这是流程银行建设的核心攻关阶段，计划用1-2年时间完成。伴随着事业部改革取得重大突破和核心业务系统的上线，以及中后台流程梳理的完成，民生银行将在国内银行业率先建成真正意义上的流程银行。
??????? 国金证券首席金融业研究员李伟奇认为，在任何存在利率和行业管制的国家，商业银行都存在两个核心的问题：定价能力的缺失和费用资源配置的无效率。这两个核心问题在利率市场化和行业管制放开的背景下将被无限放大，并最终使银行经营陷入困境。银行流程再造由于以客户需求为中心，全面把握客户风险实现风险定价，提升客户体验实现银行对服务的定价；通过对流程的梳理和重造，成本分摊得以准确量化，实现资源配置效率和成本控制。流程银行完美的解决了利率和行业管制下行业存在的问题，因而是银行业发展的必然选择。
?????????????????
转型的目标：中国最佳商业银行
?
??????? 伴随着结构调整和业务转型措施的逐步到位和初见成效，民生银行为下一轮高速增长积蓄了力量。到2009年9月末，民生银行的资产规模突破1.4万亿元，今年前三季度实现净利润102亿元，同比增长18%，同时，资产质量继续保持优良，不良贷款率为0.82%，拨备覆盖率达到185%。
??????? 更为重要的是，在事业部改革取得重大突破、新一代核心业务系统上线、流程银行建设取得成效之后，未来三年民生银行将进一步向特色银行和效益银行转变。
??????? 面向未来，民生银行定位为“民营企业的银行、小微企业的银行、富人的银行”。 民生银行行长洪崎是如此解释这个定位的：“作为一家中型银行，必然与中小、民营和高科技企业具有更多的联系，大型客户不是不做，而是要保持稳定，同时要有前瞻性。如果以好银行、特色银行、可持续银行和高回报银行作为民生的目标，就一定要有自己的客户群和发展特色。这是我行发展中小业务和私人银行的根本原因。”
??????? 做到了这一点，民生银行距离“在国际上有竞争力的中国最佳商业银行”的战略目标就不再遥远。
