“战争的胜负，主要地决定于作战双方的军事、政治、经济、自然诸条件， 还决定于作战双方主观指导的能力。军事家不能超过物质条件许可的范围外，企图战争的胜利，然而军事家可以而且必须在物质条件许可的范围内，争取战争的胜利。仅有这些，还只是有了胜负的可能性，它本身没有分胜负。要分胜负，还须加上主观的努力，这就是指导战争和实行战争，这就是战争中的自觉的能动性。武器是战争的重要因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物。”---摘自《毛军事文集》

投资即投人， 在亚洲的证券市场的投资者，往往很少关注企业领导者和管理者，很少关注企业中CEO 的因素，券商报告中的关注点都是宏观，行业，财务数据，而对企业管理层着墨很少，原因可能与亚洲企业的治理环境有关，上市的蓝筹股，红筹股多是国有资本控制，而国企领导人均是由上级国资委指派，而因为考核机制的制约，国企CEO大多循规蹈矩，守成有余，开拓不足。 能够自主发挥的企业主多集中于家族企业，民营企业，股权分散的股份制公司，在这些自主经营的企业中，企业家绝对是企业发展的灵魂人物，也是投资者需要重点关注的投资要素。

企业与管理者的关系，好比赛马与骑手，当一匹骏马配上出色的骑手，绝对是夺冠领先的保障。一个出色的骑士永远无法依靠一匹跛脚马获胜，正如巴菲特所说，优秀的企业家来到一家毫无竞争力的企业，在努力经营打拼之后，最终毫发无损的是烂企业。所以投资者永远是先寻找优秀的赛马，其次是配上出色的骑手。反过来想，当优秀的企业陷在泥潭中不能自拔，此时如果优秀的企业家到来，让企业起身回生，企业有了灵魂人物就好像木偶有了生命，优秀的企业就能够重新焕发新生。

境外案例三：吉利的反转：曾经被巴菲特隆重推荐的吉利公司，在九十年代末一度陷入危机，持续零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62%，市值缩水近400亿美元。巴菲特作为大股东也不禁大声抱怨，“吉列就是自欺欺人的典型，卓越的品牌被胡乱对待，运营纪律和财务纪律不复存在，对投资者的空洞承诺也变得司空见惯。” 2001年詹姆斯·基尔茨上任CEO, 他曾经历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列，都是在企业濒于危难之际，临危授命，成功让企业重新攀上巅峰。在詹姆斯领导下，吉列重生了，股东得救了，基尔茨上任后的吉列连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9%，市场份额创历史新高，股价翻了一番，创造了260亿美元的股东价值，基尔茨还成功促成了吉列和宝洁的合并。巴菲特得以全身而退，转而成为宝洁的大股东，可以说，挽救吉列挽救巴菲特的灵魂人物就是基尔茨，他的卓越管理才能是吉列重生的关键要素。

境外案例四：通用的重生：背景是2008年的金融危机，全美三大车厂陷入严重亏损，濒临破产，通用被国有化处理，2009年原AT&T董事长惠塔克里被奥巴马邀请接管通用，惠塔克里在AT&T最出色的布局是押注苹果手机，在乔布斯仅有图纸没有实物原型机的背景下，签订5年独家苹果代理协议，支付巨额预付合作金给苹果，一举将这间百年老店重新带上世界电信业的巅峰。此时的通用已经成为白宫认为必定破产的烂企业，但是惠塔克里仅用一年时间让亏损4年，近10万员工的通用重新盈利，不但还清政府借款，还重新IPO筹资百亿美元，更重要的是让官僚气息严重的百年通用，打破原组织架构，重新获得活力和动力。这绝对是汽车行业的奇迹，更神奇的是这是由一个外行人，非汽车行业的管理者创造的奇迹。他的方法是：专注于设计，制造和销售好车，一切与造好车无关的费用，人员，项目全部让步；一切无法和造好车匹配的机构，工厂全部清除；让通用重新聚焦到汽车行业的本质，造出世界一流的车，让经销商盈利，让消费者动心，让投资者有信心。

巴菲特的名言曾说过：一个优秀的管理者，来到超级烂的公司，最终名誉受损的是管理者，而烂公司还是一个烂苹果。可见改变和重振一个烂公司是多么难，而超级优秀的管理者就是改变烂苹果的关键要素。