致伯克夏·哈撒韦公司的各位股东：
2006年公司获得169亿美元的净利润，A股和B股的每股账面价值同步增长了18.4%。现在的管理层接手公司之后，42年来每股账面价值从19美元增长到70,281美元，年复合增长率为21.4%。
除了像美国在线与时代华纳那样的合并，169亿美元的净利润在美国商界中创下了一项新纪录。尽管埃克森美孚和其他公司赚的钱比伯克夏公司多得多，但它们的大部分利润都没有留在公司里，而是用于分红或回购股票了。
坦率地说，2006年的盈利来得顺顺当当，因为我们最重要的保险业务在很大程度上靠的是运气。感谢大自然的眷顾，这一年平安无事。2004年和2005年导致我们出现巨大亏损的飓风今年没有出现，我们的巨灾险从亏损变为盈利，而且盈利很多。此外，2006年我们的73项生意大多经营出色，让我们集中精力看一下最大的生意中的一项——政府雇员保险公司(GEICO)。
之前我曾经告诉过你们，在45年前，GEICO现任的CEO Tony Nicely加盟公司，那时他才18岁多一点。1992年他成为公司的CEO后，公司开始高速成长，近年来公司的效率在不断提升，2003年到2006年，保单从570万份增加到810万份，增长了42%，同期公司全职雇员人数却下降了3.5%，实际效率提高了47%，GEICO并没有变得人员臃肿。
尽管去年大幅增加了广告费用，GEICO还能继续保持低成本的竞争优势，这一点很重要，1995年我们收购GEICO时，广告费是3,100万美元，2003年是2.38亿美元，去年是6.31亿美元，GEICO的广告费用远远超过所有的竞争对手，包括那些规模远比它大的公司。我们会继续增加这方面的开支。
去年我告诉大家，假如你有新生儿或新生孙子，务必取名叫Tony。但是，最近公司的董事Don Keough有更好的主意——在看了GEICO的表现后， 他写信告诉我，“ 别再提新生儿的事了，告诉股东，马上将他们的孩子改名叫Tony或叫Antoinette”，信的落款就是Tony。
我和副董事长查理·芒格目前管理着有21.7万雇员、营业额达到1,000亿美元的大生意，我们并非早就知道能发展到现在这样的规模。查理早年是律师，我自认为是证券分析员，在那个年代，我们对大机构能否有效运作一直表示怀疑，逐渐变大的规模会使机构思考缓慢，拒绝变革。正如丘吉尔所说的那样，“我们改变着世界，世界也在改变着我们。”事实如下：1965年按市值排名的十大非石油公司，如通用汽车、西尔斯百货、杜邦和柯达等，在2006年的排名榜中仅存一家。
公正而言，我们也看到许多成功企业甚至是十分杰出的企业，我很佩服许多大公司的经理人，像美国运通的ken Chenault、通用电器的Jeff Immelt、 富国银行的Dick Kovacevich等。我认为自己无法胜任他们的管理工作，他们必须面对的一系列会议、演讲、国外旅行、慈善活动和政府公关等等。对我而言，罗纳德·里根说得很对：“尽管努力工作从来没有累死人，但我为何要尝试呢?”
我选择了一条简单的路，只是坐在那里看经理们表演，鼓励他们，捉摸和强化公司的文化，但投资由我决定。我们的经理们为信任奉献回报，工作努力又高效。
查理和我感谢他们42年来的工作， 特别是2006年的表现。
评估标准
查理和我用多种方法评估伯克夏公司的进步和内在的价值，这种评估没有单一的衡量标准，即使一系列统计数据也会抓不住要点。例如，我们需要年轻的经理人来接替我，但这方面我们公司一直没有改善过，这件事至关重要，我却无法用数据证明。
但有两项统计指标很重要，第一项是用于投资的金额，包括现金和现金等有价物。
早年，我们将大部分留存利润和保险浮存金用于证券投资，我们投资的公司表现很出色，很长一段时间里，我们投资的成长性很高。
但近年来，我们越来越多地进行经营性业务的并购，这样一来，我们的投资金额的增速放慢了，与此同时，非保险业务的盈利，也就是我们的第二项指标却加速增长了。
去年，我们非保险盈利增长了38%，除非我们再能进行一些大型、合理的收购，否则的话，在非保险业务领域中要继续获得这样的增速是很不容易的。我们有一项优势：伯克希尔成为越来越多的企业主和经理们的“首选买家”。起初，我们的优势局限于美国，而且抱有这种观点的多半是私有企业。我们耐心等待将自己的优势延伸到境外，去年我们的国际化开始小步前进了。
收购兼并
我们2006年完成了2005年遗留下来的三宗并购，花了60亿美元收购了PacifiCorp、Business Wire和Applied Underwriters，这些企业的表现都很好。
去年的亮点是收购以色列的ISCAR，该公司的主席Eitan Wertheimer和CEO Jacob harpaz成了我们的新同事。故事得从2005年10月25日说起，我收到Eitan一封一页多一点的信，当时我根本不认识他。他在信中说，“我写信向你推荐ISCAR”，接着，他进一步描述了在61个国家运作的切割工具生意，“我们考虑到跨代传承和大家族企业的所有权问题以及公司的未来，我们的结论是伯克希尔公司是我们理想的家园，我们相信，在变成你的投资组合的一部分后，ISCAR 会继续兴旺发达。”
在Eitan的书信中，公司的经营质量和管理风格跃然纸上。2005年11月，Eitan、Jacob和财务总监Danny Goldman来到奥马哈，经过几个小时的沟通之后，我确信，如果成交，我们将拥有特别优秀的团队，他们值得信赖，会像在收购前一样充满热情地工作。但是，由于从来没有收购境外公司的经历(虽然我买过几家外国公司的股票)，我需要熟悉外国的税务和法律。最后，我们用40亿美元买了ISCAR的80%股权，其余20%留给Wertheimer家族，使家族成为我们更有价值的伙伴。
ISCAR的产品是小型的消耗型的切割工具，与大型、贵重的工具配套使用。ISCAR的生意没什么神秘，但Eitan、Jacob及其同僚都是管理天才，公司不断开发新工具以提高客户的生产效率，结果是，ISCAR因为帮客户赚了更多的钱，自身也不断盈利。对持续成功来说，这就是最好的秘诀。
2005年9月，我和查理及公司五位同事访问了位于以色列的ISCAR公司。我们从未如此震撼过，在ISCAR以及以色列全国都充满了生机和智慧。有Eitan、Jacob、Danny和他们聪明的同事加盟，我们的股东会很幸运。
几个月后，经我的朋友、Fort Wort的John Roach介绍，我们再次成为一宗交易的“首选买家”。你们可能记得，2000年我们购买的Justin Industries，John Justin就是这家公司的主席，当时Roach帮助重病中的John的公司寻找永久的归宿。我们购买后不久，John Justin就去世了，经营方面我们按承诺严格地执行。
2005年11月，John Roach带着Paul Andrew二世来跟我会面。Paul拥有TTI 80%的股份，TTI是Fort Worth的电子元器件的分销商，在过去的35年里，Paul将TTI的销售额从11.2万美元增长到了13亿美元，他是个杰出的企业家和经营行家。
Paul今年64岁，热爱工作。但不久前，他碰巧见证了一个公司创始人的去世及其对公司雇员和业主家族的危害。这样的事刚开始是破坏性的，进一步可能会毁灭企业。一年前，Paul开始考虑出售TTI，希望好好选择买家，而不希望在他死后让信托管理人或律师马上拍卖他的产业。
Paul拒绝所谓的战略投资者去追求所谓的协同效应，肢解他苦心经营的事业，甚至会将他的同事逐出公司，进一步伤害公司。他也拒绝私人股权投资公司，他们会盲目地使公司高额负债，然后尽快转手。
因此，机会就轮到了伯克夏公司。Paul和我11月15日早上开始会谈，未到中午就成交了，尔后他写信给我：“与你会谈，使我相信伯克夏才是TTI公司的归宿，我对公司的过去感到骄傲，对未来感到兴奋。”我和查理也有同感。
2006年我们在Fruit、Mitek、CTB、Shaw和Clayton名下进行了一些整合并购，Fruit进行了一次最大的并购，它花12亿美元买下运动服和制服领域的领先生产商Russell公司，12月份又购买了内衣生产商VF，这些并购增加了2.3万名雇员和22亿美元的销售额。
在Fruit公司，有像John Holland那样能干的经理，我和查理收购了一些业务，将其置于现有的经理旗下管理。自2001年我们收购Mitek以来，Mitek公司的Gene Toombs已连续进行了14宗并购，结果比他预测的更好。以上这些整合性并购，实际上是在巧用我们现有的管理才能，我们还会进行更多这样的收购。
为了好好利用像潮水一样涌入的现金，我们需要“大象”级的收购对象，而放弃一些小“老鼠”项目，将精力专注于大项目。
