过去的二十八年，中航技从无到有，从军援到军贸，从军贸到航贸，从航贸到一般贸易、多业经营，不断成长壮大，成为中国航空工业与国际市场接轨的“主窗口、主渠道”。
    过去的四年，中航技新班子走马上任，带领广大干部员工，经历了一次脱胎换骨的“发展、整合、创新、再造”历程。
    过去的一年，中航技着力推进经营观念、发展模式、机制体制、企业管理、队伍建设、党建文化等六个方面的创新，在新的起点和新的跨越面前中航技人又创造了出色业绩。
    年末的一个晴朗冬日，记者来到了中航技大厦，采访了付舒拉总经理，重点聊起了过去的一年……
    在记者的眼里，中航技是一个有个性的公司，是一个不断创造奇迹的公司，而在总裁付舒拉的眼里， 2007年中航技再创辉煌，只是意味着它距离“建设具有国际竞争力的跨国公司”的发展愿景以及“2010年实现销售收入400亿元”的“十一五”目标更近了一步。辉煌的背后，是中航技人经历的一系列变革的痛苦，换句话说，中航技的独特个性是中航技人在超常思维下付出超常努力换来的。
    记者注意到，总裁办公室的正面墙上，有一张贴满了不同颜色小圆点的巨幅表格，这就是中航技推行的战略管理看板。表格中有几百项工作和指标，从一月到十二月，每一项工作是否完成一目了然。记者看到，标志已完成的红色圆点几乎覆盖了整个表格，最终浓缩成一组组让人欣慰的数据。
    2007年，中航技规模效益继续同步快速增长，较好地完成了年初部署的五方面重点工作。全年主要经营指标再攀新高：实现进出口总额40亿美元，同比增长25%；实现销售收入235亿元，同比增长24%，其中深圳公司完成135亿元，同比增长31%，作出了突出贡献；在消化历史问题基础上，利润总额超过10亿元，同比增长超过30%，实现了公司规模效益的同步快速增长。
    航空产品永远是中航技的“主业”。记者了解到，2007年，中航技航空业务完成进出口额22亿美元，同比增长20%，占公司进出口总额的52%，其中转包生产交付突破2亿美元，进口到货超过13亿美元，航空产品出口收汇5亿美元，创历史最好水平。
    航空产品进出口、转包生产和工贸结合等工作异彩纷呈。JF-17、K8等航空重点项目管理、市场开发、改进改型、生产销售、支持服务和对外合作等环节都有上乘表现。总公司成立了公司级JF-17项目办，加强了项目的总体协调，圆满完成了首批2架JF-17交付巴基斯坦试飞评估任务，在巴国庆日做了精彩的飞行表演，成功接受了检阅，受到巴政府、空军和我科工委、集团领导的高度评价。K8E项目交付埃方12架飞机散件、22台发动机和15套航空座椅，确保了埃及总装线后40架生产，精心安排并圆满组织了去年5月委员长访问埃及时视察K8E生产线，对中埃航空合作起到了重要的促进作用。大力开拓JF-17、MA60、ARJ21、K8、直九、直11、新高教和无人机等航空产品出口市场，形成了一批新的重点项目和重点客户。抓住难得机遇，发扬锲而不舍精神，实现斯里兰卡F7项目成交签约。
    民机销售惊喜不断。实现了出口塞舌尔2架和瓦努阿图3架运12成交；新舟60出口玻利维亚的2架当年成交，印度、坦桑尼亚、塞内加尔和缅甸等11架订货和12架意向进入实质性谈判；国内新增通用航空9家客户，进口飞机18架，成交8000万美元。中航技还全力支持ARJ21的研制工作，完成了紧急配套进口任务，为首架总装顺利下线作出了贡献。

    中航技加大民机市场开发力度，打开民机销售工作的新局面。出口玻利维亚的2架新舟60顺利成交，图为签约时的情景。

    航空产品转包生产捷报频传。2007年中航技转包生产新增订单9亿美元。先后与空客法国公司签署A320机头段新合同；与波音签署747-8飞机大部件转包生产合同，总价值约4亿美元；与美国势必锐公司、美国沃特公司分别签署波音737NG48段项目转包生产合同和波音747-8飞机大部件转包合同。7月24日，中航技成功交付首架A319机翼翼盒。

    2007年6月29日，中国一航、中航二集团、中航技总公司及航空企事业，与波音公司签署了多个民用飞机大部件转包生产合同，合同总价值约4亿美元。

    非航空业务发展势头强劲，所占份额逐年递增。全年非航空贸易进出口总额18亿美元，同比增长30%。北京公司出口成交超过7亿美元；上海公司在接管杭州公司的基础上加强了对贸易主营业务的投入，在总公司和各分支机构的参与下，正式成立中航国际物流公司，立足航空，面向社会，拓展物流业务，得到集团和航空企事业单位的好评和支持。广州公司大力推进贸易结构调整，在不断扩大支柱进口业务的同时，进入船舶贸易并开发了一批新的业务。厦门公司继续加大外部资源开发，新签船贸订单超过7亿美元。工程公司在阿联酋市场新增业务8亿元，同时，大力开拓非洲工程项目，创造新的业务增长点。工贸公司在圆满完成国家任务的同时，白俄市场开发成效显著，持续发展能力明显提高。经贸公司网信业务发展迅速，业务收入突破亿元。

    几年来中航技能够实现跨越式的快速发展，是新一届领导班子不遗余力地推行改革和创新的结果。中国一航号召集团上下“弘扬精神、放飞思想”，对此，付舒拉有太多的感触，他认为，中航技近几年的发展，没有一步不是建立在观念更新、思想解放的基础之上。
    2007年1月，在中航技年度工作会议上，付舒拉总裁提出了“六个创新”，首要的就是“创新经营理念、突破思维瓶颈”。付舒拉告诉记者，企业走到今天，再用传统思维、传统工作方式来设计长远发展，将无法实现所期望的跨越。通过三年的发展改革，中航技已经站在了一个新的起点上，在新的起点上要实现新的跨越，必须有适应新形势发展的经营理念和相匹配的经营模式。
    4月20日，中航技总公司民机市场部成立大会举行，虽然大会的真正主角、民机部的首批员工只有区区8名，但由于公司领导班子成员、各部门经理悉数出席，场面显得非常隆重。会上，主管民机出口业务的吴盛悦副总裁的开篇祝词是《我们为什么要卖民机》，其中体现的强烈的“两观”意识已经超越了民机出口。2007年中航技民机市场不但开拓成效卓然，而且在异常艰苦条件下，确保了运营在津巴主航线上的MA60航线畅通。
    付舒拉说，中航技在专业化整合，资本化运作，寓军于民等方面要走在全行业的前列。2007年，中航技完成阿联酋、印度等7个代表处的设立或恢复，创单年新增驻外机构数量之最，强化了中航技海外营销网络优势。所有这些，中航技认为自己都是本着一个放大了的责任——在全球每年千亿规模的民机市场上，中航技义不容辞地应该为中国民机产业去争得应有的国际地位。
    2007年中航技对公司“十一五”计划做了重新调整，科学理性地提出了新的战略目标。总的思路和目标是：坚持科学发展观，依托航空工业，实施新的战略转型；抓好业务平台和支持体系建设，努力成为“五商”；创新经营模式，加快转变增长方式；按照市场化取向，深化机制体制改革；引进战略投资者，促进整体上市；以信息技术应用为先导，构建海外营销体系。
    2007年是中航技完成新的战略目标非常关键的一年。年初提出的“六个创新”，其实质在于把中航技的战略目标放在集团公司、航空工业乃至全国经济发展的大背景下审视，把中航技的经营目标、发展速度、增长方式放在国家和大集团战略中去考量，真正做到把中航技独有的营销平台、资本平台、事业平台放在国家和行业的产业集群中进行资源配置，使中航技独有的DAN在良性生长环境中裂变和重组，真正成为航空工业国际市场的开拓者，管理改革的探索者，资本运作的先行者。
    如果说前几年，中航技以速者为王的思维、争分夺秒的状态，实现了自己三年改变现状的既定目标，那么2007年，中航技则更加注重企业的协调、健康、可持续发展。通过六个创新，中航技着力在经营理念上倡导和推进十个变革：不仅追求经济规模，更加关注价值导向；不仅追求扩大份额，更加关注创造市场；不仅追求技术领先，更加关注商业成功；不仅追求快速发展，更加关注发展质量；不仅追求外部拓展，更加关注内外兼顾；不仅追求风险规避，更加关注风险管理；不仅追求行政调控，更加关注利益调节；不仅追求资源优化，更加关注资源放大；不仅追求实体发展，更加关注产融结合；不仅追究自身发展，更加关注双赢多赢。
    十个“不仅……更加”，语法逻辑关系可以称作并列也可以称作递进，但对于中航技，它代表的是一个整体性的飞跃——不仅注重当前的运营态势，更加注重长远的统筹协调。
    经营理念的转变，必然带来发展模式的创新。在中航技全年235亿元的销售收入中，深圳公司完成135亿元，独占鳌头。深圳公司在发展模式上的创新是对它飞速增长的销售额的最好注脚：上海天马第4.5代TFT生产线建设完成，11月进入试生产阶段；深南新厂建设项目基本完成，生产线全线贯通；中航资源公司成立标志着深圳公司实业经营进入能源领域，首步棋是成功收购青海冷湖天然钾肥集团公司股权；收购广州国投大厦，运作纵贯南北的土地项目，新兴业务开拓取得重要成果；完成上市公司的定向增发，融资和股改方案；天虹商场的一系列资本运作，不仅为深圳公司筹集了发展资金，也为中航技整体资本运作积累了经验。
    厦门公司利用社会资源发展船贸业务，上海公司成功搭建国际物流平台，北京公司贸易链向上下游延伸，以项目为龙头、资本为纽带、优势互补的工贸结合等等，这些发展模式上的创新，已经具有了超越商业的意义，造就了中航技2007年的快速发展。同时可复制、可扩张的管理输出模式、同金融机构建立战略合作关系的产融模式、以信息技术为支持的电子商务模式等都推动中航技的体制机制改革和管理创新上升到了一个新境界。

    付舒拉说，中航技是中国改革开放伟大进程和航空工业走向世界的缩影，独特的市场化基因造就了中航技这支队伍具有的海外营销优势、人才集约优势和商务运作优势，但我们不得不承认，几十年一贯制的企业治理结构和内部管理上的粗放，客观上制约了它的健康和快速发展，因此坚定地按照市场化取向，大力推进体制机制改革，突破企业发展的制度瓶颈，努力建立更加开放的体制、机制、环境和氛围，增强企业活力，成为中航技2007年的最强音。
    6月27日，中航技新物流公司第一次股东大会在上海举行，统一的物流平台初步搭建完成，这是中航技2007年体制改革上的一大亮点。体制创新也紧锣密鼓地进行：一是以增资扩股形式，选择具有相当实力和金融背景的大型国有企业作为战略投资者，参与中航技总公司的战略重组，积极争取国家支持，实现整体上市；二是继续深化总部事业部改革，实施军民分线，分业经营，通过资本运作方式，争取专业化板块上市；三是抓好结构调整，推进专业重组，支持相互参股，加快股份制改造。虽然距离上市还有一段路程，但中航技已经在以上市公司的要求实施规范化管理，建立起了各专业委员会，其意义是为了推动公司的体制改革加快进程。付舒拉说他最大的心愿就是中航技不是靠人治来维持，而是靠内在机制成为健康发展的百年老店。
    在机制改革方面，中航技也是重拳出击：研究制定业务单元管理层持股计划、竞争行业骨干持股和员工信托基金等方案，调动干部员工“出力”和“出资”两个积极性；在完善总部综合绩效考核和业务单元经营者年薪制的同时，研究制定按照投入产出和实际收益进行分配的项目提成及利润分成办法；继续改革驻外人员的分配机制，鼓励驻外核心业务骨干扎根海外，在有条件的海外机构进行股份化试点；继续推进企业福利制度改革，在政策和条件许可的情况下，建立和完善补充医疗保险、补充养老保险、住房补贴等制度，努力实现企业效益和职工待遇的同步增长。大大调动了员工们爱岗敬业的积极性和创造性。
    2007年让中航技人感到最苦的，恐怕不是完成规定的销售任务，最苦的莫过于ERP工程的上马。年初，付舒拉在ERP项目座谈会上说：“中航技全面启动和实施ERP工程是公司党政领导班子的重大决定，是中航技在‘十一五’期间提升管理水平的重要工作之一。”2007年1月8号，ERP系统实施工作正式启动，7月30日ERP系统提前一个月正式上线，实施模块达到20个。包括人力资源模块提前上线，财务模块实施两帐并存，并完成阶段目标。人们不会忘记在工程攻关时期，连吃几个月盒饭的艰难，人们也不会忘记为了适应新的系统，工作量甚至增加几倍的艰辛，人们更不会忘记ERP带来的方式上的变化和观念上的变化，ERP为中航技创新经营模式，实现可控制、可复制和有效益地扩张打下了坚实基础。

    ERP项目作为中航技第一次实施的大型IT项目，从2007年1月8日正式启动，前后历时近7个月。它在中航技发展史上是一次管理上的革命。图为废寝忘食的ERP团队。

    付舒拉感慨地说，“我重回中航技做的第一件事是建立信息平台，第二件事是上OA办公系统平台，实现网上办公。好的管理不仅可以提高管理效率，还可以提升管理质量。”不仅如此，中航技还加强了内控机制建设，努力构建现代监督防范体系。通过进出口贸易平衡、掉期保值、保理业务和外汇期权等方法，规避汇率风险，重点防范收汇风险。建立客户信用评级和授信管理办法，推进标准统一、信息集成、支持有效的财务信息系统，以及预警及时、措施得当、监控到位的财务风险控制体系。平衡计分卡的推广也进行得如火如荼，完成了总部17个部门、10个分支机构战略地图、计分卡和方案的制定。电子商务平台建设成绩斐然，中航金网大力推进电子商务应用，在备件供应和材料采购等方面取得成效，网上交易额超过2亿元。所有这些，目的都是从根本上改变管理方式和行为规范。

    尽管2007年中航技又是一个“丰收年”，但在采访中，付舒拉说得最多的还是中航技发展中遇到的困难和瓶颈。他这种忧患意识，不自觉地成为员工们日常工作中的动力。付舒拉把中航技的主要发展瓶颈归纳为四点：中航技在行业的站位；中航技的治理结构；中航技的资债结构以及政策性问题的影响；但他尤其认为，人才队伍建设是最急需的。要把中航技公司搞好，硬件要上去，软件包括管理和经营理念，也要与国际接轨。
    7月20日，中航技商学院举行了隆重的揭牌仪式。商学院的愿景是为中航技成为具有国际竞争力的跨国公司培养优秀的管理人才、营销人才；与员工、客户、合作伙伴、股东一起分享中航技的优秀实践经验，共同取得跨越性进步。在“崇德、致用、利天下”的校训引领下，精心打造“三支人才队伍”，营造适应战略的学习型组织氛围，建立起公司内在的、有源的人才生长机制。
    付舒拉说，对人的培训，最关键的就是提高和统一思想认识。认识不到位，工作就不到位。用三四年的时间改变二三十年的思维习惯和行为方式，有种破冰的感觉。他还说，从根本上做到经营方式、经营模式的创新，说到底，需要的是文化上的改变，价值观的改变。虽然文化建设不会带来直接效益，但确实是最重要的。从这个意义上讲，中航技再造的核心是文化上的再造。近几年，中航技提出了以“建设具有国际竞争力的跨国公司”为发展愿景和以“行商天下，创造非凡”为核心理念的战略蓝图。在这个蓝图中，企业文化建设被放到了一个非常重要的位置上，它与发展、改革、解决历史问题一起，成为中航技始终遵循和奋力推进的四条工作主线,显示了鲜明的统一思想、传递激情、树立形象、构建和谐的战略保障作用。
    2007年，中航技企业文化建设取得重大进展，“六统一”工作获得实质性推进。对外宣传与品牌建设硕果累累：成功推出三年发展改革宣传片，召开了企业文化推广与传播工作会议；完成全系统品牌基础数据统计，隆重发布深圳公司品牌标识语，总公司展室加紧建设；慈善基金建立，和谐企业建设落到实处，向重庆受害地区捐款10万元，对37名困难员工进行资助，向井冈山地区的“中航技平都希望小学”捐资50万元，分支机构救助基金也全部建立。
    2007年，中航技一大批集体和个人以出色的业绩和社会影响力获得国家、经济界、行业的大力表彰——“规模特级金奖”、“优秀四好领导班子”、“外贸先进单位”、“全国企业文化建设优秀单位”、“直属先进党委”、“先进基层党组织”等，以及“全国十大中华经济英才”、“航空航天月桂奖领导卓越奖”、“优秀领导干部”、“优秀总会计师”、“外贸先进个人”等40余项，100多人次立功受奖。

    当记者让付舒拉用一句话概括2007年的最深感触时，他沉思了一会儿说：“任重而道远！”他认为，中航技提出“六个创新”，并且已经开了个好头，取得了重要成果，但要做到根本性的带有长远意义上的突破，达到良性循环目标，确实比提出目标和开个好头难度大很多。
    在付舒拉心目中，中航技在航空工业发展中的站位应是海外营销的平台、贸易物流的平台、产融结合的平台、非航空实业经营的平台，总体讲是航空工业的综合服务平台。虽然中航技在市场化改革、国际化开拓、资本化运作、专业化经营等方面，相对来讲走在了一些航空企事业单位的前面，有了一些积累，但面对未来，还有很多事情要做。
    首先，在新的一年中，中航技要以党的精神为指导，按照集团和公司战略规划部署，坚持“又好又快”发展。什么叫又好又快？付舒拉认为，“快”比较容易理解，就是发展速度，对中航技来讲，就是贸易规模、经济规模和利润水平的增长率。什么叫“好”？对于中航技来讲，近期目标就是企业发展走上良性循环的轨道，具有持续、协调、健康发展的能力；远期目标就是成为“具有国际竞争力的跨国公司”：利用全球资源，面向国际市场，提供高质量的产品和服务，拥有国际品牌和良好商誉，管理科学，制度健全，拥有高素质的领导层和员工队伍，勇于开拓和创新，具有长期投资价值。
    他认为，只“快”不好，是以牺牲长期发展为代价的短期行为，只“好”不快，可能会丧失机遇，也达不到长期发展的目的。要做到“又好又快”，前提是要科学把握“好”与“快”的关系，这就对我们大家，特别是企业负责人提出了更高的要求。付舒拉号召公司管理层必须加强学习，解放思想，实事求是，密切结合企业自身的特点，在实践中不断提高自身能力，以高度的责任感和事业心，对员工、对企业、对国家负责，认认真真地做好每一项决策并把它落到实处。国家也好，中航技也好，三十年改革开放的历史告诉人们，能有今天的发展是付出了代价的，企业经营天天都在面对风险，要避免重复性错误，特别是低级错误。在这个认识前提下，付舒拉总经理说，当前，中航技需要着力解决的是它的战略站位、体制改革和资债结构三大问题。
    2008年中航技以坚持又好又快发展为纲，大力开拓新的经济增长点，确保完成全年任务。在军机市场开发、民机销售、JF-17项目、提升售后服务和备件供应的能力和水平、航空产品转包生产、为国家和集团重点任务提供优质服务、专业化地开展大宗政府贸易业务、大力推进工贸结合、扩大海外营销网络、国际物流和海外工程、非航空贸易和专业化经营、非航空实业经营等十二个方面，提高中航技的综合产业竞争力。
    以市场化改革为导向，推进体制改革、机构调整、业务重组和平台建设，提升战略管理能力；以提高经济运行质量为中心，加强全面预算、成本控制和投资管理，加速解决历史问题；以推动信息化建设为重点，夯实业务管理基础，不断推进管理创新；以队伍建设为基础，加速人才培养，为实现公司发展略提供人力资源；以贯彻精神为主线，加强党建和企业文化建设，为又好又快发展、构建和谐社会做贡献。
    发展是动态的，发展是对未来的把握。中航技现在进入了最有作为、最理性也最富有活力的而立之年。相信成长在改革开放环境中的中航技“十一五”期间将更加成熟，其独特的“DNA”经过市场的“剪切”和“连接”，一定会加速裂变和重组，成为党和国家、成为航空工业在国际舞台上的生力军！

中航技大厦装修一新迎奥运