合肥变压器厂（合变）原来是合肥电机厂的一个变压器车间。1985年，为适应发展的需要，合变在国家有关部门的支持下进行了技术改造，建成国内首家能够生产220kV变压器的定点厂，1988年投产，1989年，生产能力达到300万kVA，是国内能够生产220kV变压器的前10家企业。
　　　　1989年后，经济紧缩，工厂生产跌入低谷，经营困难。为此企业寻求和ABB合资。经过几年谈判，1992年11月，合变和ABB签了合资协定，1993年1月，合资公司合肥ABB正式挂牌。此为ABB在中国境内的第一家合资企业。
　　合肥ABB的合资模式是：ABB、合变和合肥市建设银行三方共出资800万美元，股权比例为51：44：5。其中，合变投入价值200万美元的设备和97.5万美元现金，合肥建行投入40万美元现金，其余资金由ABB投入。
　　合资公司由ABB控股。合资公司的9名董事会成员中，总经理、财务总监、生产总监以及人事主管等要职，均由ABB派人担任，其他管理人员由合变派人出任。合变提出“合资公司必须为合变职工提供400个工作岗位”的条件；同时像许多其他合资公司一样，ABB则提出，不管合资公司是赢利或者是亏损，每年都必须从公司的销售收入中提取5%的技术管理费。
　　新成立的合资公司没有购买土地，而是在合变的另一端租用土地兴建厂房，也没有购置生产设备，部分设备来自合变的股本投入，另一部分从合变租借，设备和土地租金为每月400万元人民币。租给合资公司的设备都是好设备，因为此前合变刚刚在国家有关部门的支持下进行了技术改造，拥有大量技术含量较高的生产设备。
　　当时，国家有关部门不赞成合变和ABB合资，但合变已下放成为合肥的市属企业，合资得到了地方政府的支持。新的合资公司，资金充足，机制“先进”，当时，从决策者到多数职工都把满腔希望寄托在合资公司身上，期望借此改变自己的命运。
　　合资变独资，合变破产
　　但合资后企业很快落入低谷。首先是“没有订单”，为照顾合资公司，合变将自己的订单让给合资公司。实际上，合变的资金、技术人员以及先进设备都逐渐转移到合资公司，合变自身的生产已经难以进行。第二是合资公司“技术不过关”，使合资公司的运营雪上加霜。
　　此外，进入合资公司的职工和留在合变的职工，因各种利益冲突而引发了持续的摩擦。原因是：合资后合变陷入停产，前途渺茫；合变原有1300名职工400人进入合资公司，而且合资公司不断从合变挖走技术人员，合资公司职工收入和福利比原厂职工高许多，竟然也参与合变的福利分房，合资前合变领导关于“一厂两制，待遇一致”的承诺完全没有兑现。两厂职工为此矛盾冲突不断。
　　　　鉴于合资公司连续两年亏损，ABB提出增加投资。但合变已没有能力继续投资，合肥建行因公司前景不明而无意追加投资。合变万般无奈，同意了ABB追加投资的提案。从1994年起，ABB连续6年增资后，到2002年，其股本金额达到2100万美元，占合资公司总股份的85%，而中方两家股份缩减到15%。
　　　　为理顺合资公司和合变两方职工的矛盾，ABB与合变曾商议扩大合资，即将合变将剩余资产、职工全部参与到合资公司中。但经过两年谈判也没有谈成，只签了一份谅解备忘录，主要内容是：

  　　  1.合变将租给合资公司的土地和设备以7200万元人民币的价格全部卖给合资公司；
　　　　2.ABB给合变353万美元，作为合变安置离退休人员和富余职工的费用；
　　　　3.合资公司拿300万元人民币建立配电房，将两厂用电分开；
　　　　4.合变只能生产110kV以下的变压器，单台容量不能超过4万kVA。
　　　　可见，ABB来中国是为赚钱，他们要的是优秀技术人员和良好设备，而对于老国企改制中形成的“人员包袱”，宁愿拿钱给中方用于安置职工，也不愿意承担责任。另外ABB一次性购买租用设备、分开两厂用电设施，其意图明显是等条件成熟就甩开合资伙伴单干，而且尽力压制中方的同类产品竞争。
　　　　当时，合变仍有900名职工，但企业赖以发展的技术人员、生产设备以及资金都流到合资公司去了。合资公司用高薪挖走合变骨干技术人员，合变试图阻挡，但没有效果。有些技术人员连档案都不要，就到合资公司上班。
　　　　1996年，按国家“优化资本结构”等政策，负债1.6亿元人民币的合变彻底退出了历史舞台。合变将卖地、卖设备得到的7200万元用来还债，同时申请破产，银行核销了7000万元银行债务。剩下2000多万元债务和600名合变职工，以及合变的老地盘，重组成合肥金环变压器厂。
S/M2rc-_*^光伏太阳能论坛 Photovoltaik Solar Forum　　重组后的金环变压器厂，经营艰难，每年产量只有70万~80万kVA。虽拥有合肥ABB的部分股权，但合肥ABB直到2004年也没有赢利。
　　ABB于2002年收购了合肥建行持有的股份，于2004年以2900万元代价收购了金环持有的股份。至此合肥ABB彻底变成了外资独资公司。2005年，其销售收入预计达到5亿元人民币，终于开始赢利了。　　
　　天威合变和变压器产业园
　　2003年，合肥金环变压器厂进行改制重组。尽管企业负债累累，但还有几千万元的净资产。此时，变压器市场随经济大环境的好转而好转，公司所在的地段又有很大升值潜力。　先后有十多个企业与合肥金环变压器厂谈合作。2004年8月，保变和北京国富投资管理有限公司组成的联合收购者，收购了合肥金环变压器厂，组建了“天威合变”。其中保变占70%股份，北京国富投资管理有限公司占30%股份。两方联合入主金环公司后，全部承担被公司的债权债务，并同意为合变提供420个就业岗位，而保变为此共付出8000多万元的成本。
　　保变收购合肥金环变压器厂后，在合肥市庐阳产业园购买了440亩土地，兴建一个大型变压器产业园。预计投入12亿元人民币，一期已经于2005年10月开工，全部建成后年产值将达到10亿元人民币。另一方面，利用金环变压器厂原有剩余设备进行生产。金环变压器厂已经没有市场影响力，通过积极宣传保变的品牌，形势开始好转，预计2005年公司销售额达到4500万元人民币，实现盈亏平衡。
　　如何评价合变的合资
 　 有人认为，作为一个较早进行合资的企业，合变跨出了合资的第一步，应该充分肯定。但当时合变的合资目标，包括在引进技术和股权控制方面，都比较模糊。事实证明，正是合资之初的思路不清楚，导致了合变最后的破产。合变的合资经验，值得国内相关企业的合资借鉴。而且，当时合变在220kV变压器领域具有一定技术实力，且刚刚进行了技术改造。而合资使自己原有的优势丧失殆尽。
　　　　另一方面意见认为，尽管合变不存在了，但在合变的地盘上建起了一家外资公司，2004年销售收入达到4.5亿元人民币，现在开始赢利，交给合肥市的税金会越来越多，还解决了一部分人的就业；合肥市还依托合变重组后的剩余资产引进了保变，就地12亿元人民币。这说明合变的合资是“合算”的。
　　合肥市招商局、外资办负责人认为，现在合肥市“内资企业”（国有企业？）基本上都垮了，但一大批外资企业建立起来了，所以合肥的国企改制总体上是成功的。
　　举例说，合肥矿山机器厂曾获得国家金奖，主导产品挖掘机的产量最高400台。被日立合资并全面收购后，年产量最高达到5000多台，年产值30亿元人民币，上缴利税1.5亿元。另一个案例，海尔整体收购黄山电器总厂后，电视机年产量从原来的10万台上升到2005年的250万~300万台，产值将达80亿元。
　　目前，合肥市属企业中，外资占40%-50%。合肥的原则是“谁来投资我们都支持，我们不放弃国内企业做大做强的目标，但我们支持它，它起不来。竞争的全球性是挡不住的”。但是如果外资企业比例达到60%-70%，将会出现什么局面?
　　合肥ABB总经理办公室的一位中国雇员，回答“如何看待、评价与合变的合资”的问题时，认为：第一，合变当初只是作为一个股东参与合资，意即不应该责备ABB没有有效促进合变的技术提升；第二，变压器的生产技术就体现在ABB的公司里，似乎技术是无国界的。
　　总之，合变没有通过合资发展起来，而是破产被人兼并了；ABB利用与合变合资的绝好机会，组建了一个新的独资的实力公司，现在开始赚取丰厚的利润；保变的入主真正促成了一方平安，使更多的人有了过上好日子的机会。
　　
　　引自中国工业报：
　　《与ABB纠缠12年无果 天威一朝入主花开》 隆啸 卢俊 王献留 2005-11-14