【2007.09.06 07:37】 来源:21世纪经济报道  
作者:王小明



    得车险者,得天下。

  尽管近年来各家产险公司在新兴保险产品领域多有建树,车险于行业中的龙头支柱地位却一直无所撼动。2006年,中国内地车险总保费收入1107.4亿元,占到同期全国36家中外产险公司1580.4亿元总保费规模的逾七成。

  然而,就在车险保费随着中国境内车辆保有量的扩容而稳步提升的同时,高度同质化产品结构引发的价格战,也在不断吞噬这一行业的微薄利润。按记者掌握的资料,目前全行业的车险赔付率普遍在七成以上,早在数年前承保利润一词便基本上在行业中消失。

  中国平安财产股份有限公司(下称“平安产险”)希望以合作模式的变革走出车险价格战的红海。

  作为车险销售的首要阵地,目前,平安产险自2005年底启动的车行渠道整合已收官。除了在车行建立直赔服务中心,并通过摄像头远程视频定损以杜绝道德风险外,平安还派出107个车行专业团队的712名专员,长期驻扎车行,以提高合作深度。

  清理“代理索赔”

  “之前我们会选择‘条件’最好的保险公司进行合作,但现在随着客户投诉的增加,我们也要审慎对待每一个合作伙伴了。”广东某中日合资车行4S店总经理感叹。

  按他的说法,近两年保险主体增多,市场竞争进入白热化,由于近九成的新车保险均由车行售出,车行毫无疑问地成为保险公司争相献媚的目标。

  由于车行渠道话语权强大,激烈价格战之后,保险公司往往最终陷入“赔本赚吆喝”的境地。即便是渠道管制力度较强的平安产险,其车行渠道的历年制赔付率仍接近70%,远远超过整体车险赔付水平。2007年上半年,车行渠道为平安产险贡献保费18.2亿元,但较高的赔付率水平却仍让这一占比高达11%的渠道处于亏损边缘。

  一般而言,保险公司能够给予车行的条件,往往是超越同行的手续费比例,以及代理索赔资格或一定的赔付权限等。

  然而,随着车行间竞争的激烈化,以往的高额手续费的优势已经不再奏效了。



“毕竟我们的主业是卖车,保险只是附加的。现在往往是保险公司给我们多少,我们差不多全部回返给客户。”该人士表示,目前手续费的列支已在车行间日益透明,保监会连续出台的手续费管制措施也让昔日常祭手续费“杀手锏”的新兴保险公司投鼠忌器。

  此外,代理索赔资格与赔付权限,这些以便利客户为目的的措施更使巨大的道德风险暴露在外。

  代理索赔指保险公司允许车行与客户之间签署代理协议,就客户车辆的损失向保险公司进行索赔。这一看似便利客户的做法,在实施中却滋生大量道德风险。

  按某中型保险公司一位负责人的说法,在一次基层调研中他们发现,在一家与该公司签署代理协议的车行附近的树木几乎全部被撞倒。原来,为虚增赔偿额以赚取利润,车行工作人员竟在车主不知情的情况下,将大量原本轻微擦碰的车辆撞成“重伤”。

  同样,给予车行一定赔付权限的保险公司更遭遇车行按上限进行人情赔付的噩梦。

  对于这两方面的流程顽疾,平安产险的做法是,通过建立直赔服务中心和通过摄像头远程视频定损来杜绝道德风险。

  直赔服务中心为非经营性实体,通过网上理赔系统(远程定损、核赔审批),在车行便可直接完成全部理赔过程,摄像头远程视频定损亦能控制理赔风险。

  以清理代理索赔一项为例。平安产险车险、意外险理赔部副总经理王国平介绍, 清理行动开展前平安产险代理索赔6.77亿元,占总赔款63.09%。其中修理厂代理索赔金额3.38亿,占比31.5%,未报备修理厂但实际发生代理索赔的10139家,超过报备单位6倍多,发生代理索赔56901笔,未报备修理厂发生代理索赔金额高达1.8亿。清理之后,未报备代理索赔厂数量明显下降,未报备修理厂代理索赔金额占比大幅降低。

  712人下车行

  平安产险董事长兼CEO任汇川较早前接受本报专访时表示,他上任后一项很重要的工作就是对产险旗下各渠道进行整合,最终使“各军种特征更明显”。(本报7月2日16版《任汇川解码麦肯锡试验 平安渠道突围》一文曾予报道)


 作为平安产险是次变革中被重新确立的一个重点渠道,车行渠道将与综合开拓、电话销售、网络销售等渠道共同构建平安产险的个人车险销售网。车行模式的定位是,面向以合资品牌为主的中高端个人客户群,而综合开拓等渠道则通过价格优势,面向中低端客户。

  任表示,在车行领域,过去平安也与其他公司一样,通过业务员个人的关系进行维系。但目前车行也越来越看重战略。于是平安启动了专员合作的形式,使得车行原本与业务员自身的合作变为与平安公司之间的合作。

  按王国平说法,自平安系统内启动车行渠道整合专案之后,目前全系统已在所有机构设置车行管理岗,建立起107个车行专业团队,设立712名专员。并辅以团队经理培训班和育英计划提高车行人员素质和技能。

  平安车行团队全国出征之中,平安产险广东分公司与广州某汽贸集团的合作是个典型样本。

  据王介绍,在2006年3月推出新的车行合作模式之前,该汽贸集团下属专营店与平安当地机构的合作已有数年时间,由原直销团队业务员负责跟进维系。但由于双方之间的合作主要建立在业务员的私人关系基础上,年保费不到200万,合作深度也停留在20%左右。

  启动新模式后,来自平安的保险专员进驻车行,并参加车行考勤和内部活动。这些专员除了日常对客户提供专业的保险知识介绍、出险客户的理赔服务指引外,更多的是关注保险业务的经营情况,如每月初把承保清单、理赔报表交车行负责人,并对数据进行分析,使其了解最新的保险形势和动态。当保险业务量下降,或者赔付率上升时,团队经理会同保险专员分析原因,团队主管马上到车行与相关负责人进行沟通和分析状况,并提出建议,解决问题。

  经过将近一年半时间的实践,平安产险于该汽贸集团旗下车行获取的保费收入,从直销团队的合作年保费量不到200万,到目前签单保费2006年2100万、2007年7月截至2410万,2007年全年有望达4500万,合作深度达75%以上,历年制赔付率65%,月应收控制在2%以内。

  王国平表示,除前述车行、保险公司、客户的“三赢模式”外,随着汽车制造厂对服务链和利润链的延伸,亦催生了“总对总”合作模式,即平安产险直接与汽车制造厂联系车险业务,从而自上而下“一网打尽”厂商销售链条上的车行渠道。

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