【2007.09.12 16:26】 来源:中国保险报  
作者:何小伟



    前段时间笔者有幸跟随课题组到中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称“中国平安”)上海总部调研。在调研期间,给笔者留下最深印象的莫过于中国平安在业界首推的运营管理中心了。

  从2004年开始,中国平安正式启动位于上海张江的“全国客户服务及运营技术中心”(简称“运营管理中心”)建设项目,并于2006年5月正式投入使用。新建成的运营管理中心,将集团产、寿险两个子公司所有分支机构的后台作业和服务进行集中整合,在根本上改变了传统的后援分散的运作模式。这种集中整合,其实质是信息化系统再造和流程变革,也就是将原来产、寿险子公司各分支机构各自分散的资源和信息全部交由集团的运营管理中心来统筹处理。通过这种集中整合,中国平安的前台业务与后台操作实现了分离,二者也承担起全新的职能。具体来说,一方面,公司的后台,即运营管理中心致力于建立一个高效率、以客户为中心的运营平台,为公司前台提供全面的、标准化的技术支持,并通过资源集中与共享为客户实施综合金融服务计划;另一方面,后援集中也使得公司的前台,也即各分支机构变成了“柜台”,专注负责公司的业务拓展以及其他与客户面对面的服务。中国平安这种前台和后台有效分离的直接结果,就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。

  后援集中的这一变革,是中国平安在内、外部动力驱使下主动应变的一个重要举措。它对未来我国保险业乃至金融业的发展方向都有着重要的启示和先发意义。

  在以往的分散运作模式下,保险公司每个分支机构都有后台,各分支机构的资源不能够有效共享,无法实现规模经济。不仅如此,在分散运作的模式下,各分支机构的经营信息不能及时传送到集团后台,其在经营中的潜藏风险也无法为集团所有效管控。此外,各分支机构在运营和服务标准上的差异也不利于公司品牌和形象的推广。因此,借助于现代信息技术的成果,对传统的经营流程进行变革,集中整合各种资源,对中国平安等保险公司来说,是必要而且可行的应对之策。

  然而,中国平安后援集中的意义不止于此。如果我们将后援集中这一事件置身于国内外金融业综合经营发展的大背景下,我们可以发现,后援集中不只是中国平安的保险业务向集约化发展的应对之策,它更是中国平安迈向金融综合经营之路的重要一步。

  从世界范围内金融业的发展趋势来看,在信息技术高速发展、经济全球化、消费者需求多元化以及激烈的市场竞争等多种力量的共同推动下,金融综合经营已经成为不可阻挡的历史潮流,大型综合性金融集团如汇丰、花旗、安联、ING等已经成为全球金融业的主导力量,并继续朝着综合化的方向前进。


对中国平安而言,经过多年的苦心经营,如今它已经从一家区域性的财产保险公司发展成为一家以保险为核心,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合性金融服务集团。然而,就目前而言,中国平安这家综合性金融服务集团出现的意义更多地体现在其金融控股公司的形式上。因为与国际上著名的综合性金融集团相比,中国平安旗下的产险、寿险、银行、信托等子公司之间尚没有很好地实现由实行综合经营所带来的提高效率、提升服务和促进创新等效果,而如何尽快做到这一点,是当前摆在中国平安面前最重要的任务。

  显然,要使综合经营落到实处,中国平安就必须在综合经营的“内容”上下功夫。也即要充分利用公司同时涉足多元业务的优势,通过资源共享、成本节约和交叉销售等方式,使金融综合经营的协同效应发挥到最大。而这意味着中国平安需要集中和整合旗下各种资源,打造和构建一个反应快速、运转高效、能够同时为多项业务提供支持的战略和技术平台。这个平台不仅能够提供全方位的产品供应,而且可以强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率。在这个平台上,中国平安的反应速度是快捷的,服务的内容是多元的,服务的标准是一致的。而对客户而言,客户享受到的服务是一站式的。总之,这一平台的构建,能够让中国平安最有效地利用客户服务资源,真正让客户在中国平安这一个品牌下享受到全方位服务。

  运营管理中心的建立,无疑为中国平安今后的金融综合经营之路打下了坚实的基础。在这之后,运营管理中心将成为中国平安整个集团的“心脏”,通过“供血”的方式向各个子公司输送“氧气”和各种“营养物质”,保证各个子公司的正常运转从最新的情况来看,在平安产险、平安寿险已经完成后援中心整合的基础上,平安健康险、平安养老险、平安资产管理近日已将后台数据中心集中统一纳入到该后援平台,而平安银行、平安信托及平安证券也将在未来尽快到该后援中心集中报到。这意味着中国平安已经扬起了主帆,开始正式朝着金融综合经营的方向前行。

  就在课题组调研期间,中国平安的A股股价正式突破百元大关,晋身为我国金融界的首支“百元股”,不知这是否代表着市场对中国平安走金融综合经营之路的一种肯定?


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