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2012年12月12日?15:43??《董事会》? 评论

　　未来5-10年，互联网、高科技企业将加强向金融渗透，而传统金融企业则努力蜕变、华丽转身，用高科技、互联网的技术来转变自己的商业模式。中国平安[微博](39.88,0.08,0.20%)凭借科技创新基因驱动信息革命，极大提升了核心竞争力，完成了业务模式的惊人嬗变

　　文|本刊记者? 严学锋

　　上市险企挑战严峻，分化明显。2012年前三季度，两大巨头中国人寿(18.75,0.12,0.64%)、中国太保(18.90,-0.01,-0.05%)净利润分别下降55.6%和55.3%；不过，新华人寿同比增长2.4%，中国平安更是以增速10 .8%、净利润160 .85亿元的业绩位居行业首位。

　　准确地讲，中国平安并非单纯险企，其以保险起家，是中国首家成功打造集保险－银行－投资三位于一体的专业化综合金融集团。正是这种对综合金融深刻的洞察和不懈的追求，中国平安得以在投资、保险板块周期性“遇冷”时，仍能凭借银行业务板块贡献集团近1/3的净利，实现稳增长，综合金融集团战略成效可谓显著。“我们看好在综合金融的驱动下，中国平安利润增速和净资产表现将继续领先于同业。”一家龙头券商毫不掩饰唱多之意。

　　或许很多人并不知道，“隐藏”在中国平安综合金融战略背后的，是被视为公司综合金融平台的“心脏”——位于上海张江的“神秘”后援中心。

　　如果说董事长马明哲“别无选择”地带领中国平安走综合金融之路，是极富勇气与远见的拓荒之旅，那么点将顾敏、投资数十亿、花费数年淬炼的后援中心则是平安对传统金融业务流程的全局性、战略性的彻底颠覆，是一场深刻的“信息革命”。

　　后援的价值

　　麦肯锡履职4年之后，顾敏在2000年的情人节加入中国平安。三年后，时任中国平安集团发展改革中心副主任的他被马明哲“点将”，去筹建后援中心。如今已是中国平安董事兼常务副总经理的顾敏，回想当初仍记忆犹新。“董事长对后援中心有一套整体理念和构想，就是流程化、专业化、工厂化。凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标。”

　　让他感受最深的是，为了确保后援战略能够集聚集团资源强力推进，董事长马明哲甚至将相当部分的工作时间安排在上海。直到如今，每周只要没有特殊情况，马明哲仍会雷打不动地去后援中心看一看。

　　集团董事会的重托、董事长的坚定支持，让顾敏既有压力更具信心，他决定采取“先试点、借鉴，再全面推进开展”的稳妥建设策略。

　　3个月的项目准备之后，顾敏组建了不到10人的初创团队，决定在上海先行试点。然而，就在项目启动会举行的前一天，一直密切关注后援动向的马明哲却出手“叫停”。他语重心长地告诉顾敏，“(后援)集中这个事情一定会成功的，但你现在这么做，是肯定不会成功的，你一定得停下来，重新想想究竟要做些什么东西。”

　　“到底是哪儿出了问题？”回到思考原点的顾敏焦虑而痛苦。然而很快他发现了问题所在——自己的设想严重低估了后援集中的目标定位。“董事长希望后援中心可以支持中国平安10年后的业务发展，我们当时的方案却只能支持3年的业务发展。在这一点上，我们的思考太过局限。”

　　实施方案推倒重来，100人规模的后援中心筹备团队重构到位。2004年4月开始，顾敏准备后援基地尝试支持湖州的业务，这次试点主要解决流程的问题。“总共有1000多个问题，单一时间点最多待解决的问题有351个，有的问题刚刚解决就有新的问题产生。”而之所以选择湖州，源于“湖州市场够小，距离上海不远，出差效率比较高”，他说。

　　筹建后援中心这么大的事情，光靠自己摸索，难免效率偏低、弯路不少。中国平安将学习经验的对象锁定汇丰。当时，全球最大金融公司之一的汇丰控股已入股平安。

　　汇丰在巴西的一个小镇上建有全球后援中心。在中国平安的要求下，汇丰委派了熟悉后援中心建设和运作的专家前来协助，中国平安也多次派员去巴西参观和学习。

　　万事俱备后的2004年8月，中国平安上海张江后援中心奠基。马明哲在中国平安2004年新年祝辞中这样定义它的重要性，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目”。这确是一个浩大的工程，仅原先分散、需重新安排工作的后援作业员就有3万人之多。

　　通过系统及平台的改革，后援中心在2001-2005年间，终于完成了寿险电话服务95511的全国集中，以及寿险两核、财务、新契约的省级集中。在顾敏看来，这一改革前期准备阶段的主要任务，主要是探索金融后台集中运营模式，建立快速可复制的发展平台。

　　2006年10月，后援中心建成。此后，中国平安又选定成都、洛阳、内江等8地作为“备份地”，一旦发生突发状况，至少有3地可以同时支持中国平安后援以及新渠道业务的正常运营。

　　时任上海市副市长、现任上海市政协主席冯国勤对此的评价是：“平安张江后援中心将是上海金融业的典范。”事实上，后援中心的示范影响力早已突破地域性，时至今日，中国平安后援中心每天接待的慕名参观者络绎不绝。

　　有了建成的后援中心，改革也就顺理成章进入逐步推广期。此后三年，顾敏和他的团队快速推进集中模式，完成了年金后台、证券后台、信托后台、银行后台以及产、寿、养一次集中，并完成整个平安集团的财务费用处理集中。

　　“从2009年到现在，我们主要对前、中、后台进行了清晰剥离，进行综合金融大后台建设，以有效支持交叉销售。”顾敏把这一个阶段定义为改革持续推进和优化期。

　　一路走来的顾敏坦言，授命之初，他就强烈预感到改革的不易。“业务集中的过程也是流程、利益调整、引发矛盾的过程，要想顺利推进，只有让大家转变观念。”授命履职中国平安全国后援管理中心总经理时，他向董事长马明哲提了一个要求——请其给中国平安所有A类干部写公开信，阐释“后援集中”的价值以及所有人该持有的态度。

　　不过其后后援中心的建设推进，仍然遭遇不少内部的阻力。公司不少中层还不了解什么是综合金融，不知道为什么要做后援中心，看不到后援集中对业务的促进。“一些人认为业务发展好好的，为什么要来折腾？”还有很多人将集中看成了收权，因为光公章就收回了8000多个。“我那时的确很不受欢迎。”顾敏笑称。

　　事实胜于雄辩，随着2007年寿险业务的爆发，公司上下对后援中心的价值开始达成共识。最先获得的认同来自一线的业务员，他们真切感受到了后援中心的价值，因为业务量暴增后根本不用顾虑后台能否顶得住。“通过集中共享、流程改造等举措，集团的产能得到大幅提升。”

　　“中央厨房”的秘密

　　张江，中国平安后援中心，由日本设计师设计的两栋U型结构的哥特式建筑矗立其中。目前两栋楼的建筑总面积18万平方米。平安数据科技有限公司、平安渠道发展咨询服务有限公司分别占据1号楼、2号楼。这个可容纳1.2万人办公的后援中心目前几近满员，而员工中，大专以上学历占87%以上，其中本科以上学历占43%。

　　ECC中心(后援指挥监控中心)的通行证是员工的视网膜信息验证，有种穿越好莱坞的元素，尽管预约到访，记者还是领教了安保体系迅速有效的联动机制，像是对高效的后援中心的预演，给后援中心平添了一份神秘的色彩。大堂正中，以外滩老照片上保险大楼为背景的大理石拼凑成的壁画预示着，以保险业务起家的中国平安通过张江后援中心再一次扎根上海。

　　这一耗资巨大的后援中心如何运作？董事长马明哲曾给出“中央厨房”这一形象的说法。有了“中央厨房”，意味着一份车险只需要走六步就可以得到妥善办理——客户接触、在线报价、销售确认、自动核保、收费和出单配送。以平安产险为例，43.8%的车险保费收入来自交叉销售和电话销售，“高效”无疑节约了客户的时间，创造了价值。

　　那么一份保单背后，具体又是如何在不同环节间流转的？据了解，客户在国内任何一个柜台买保险，柜台服务人员将客户资料扫描进电脑。资料迅速被传输到上海后援中心，那里有专业部门处理投保单。文档作业部首先进行客户信息录入、保全，专人负责姓名录入、专人负责报单号录入等，如果信息完备，送去质量控制流程，否则标记为问题件，发回。保单继续流转至核保作业部，该部门负责风险审核，工作人员是有丰富从业经验的审核人，对客户风险的状况进行分析判断，出具核保意见，通过则打上同意意见，如果违反要约，则通过柜面打印该核保意见函，送交客户签署意见后扫描送回。流程继续，接下来会计作业部登场，资金交割，承保。

　　需要指出的是，后援中心对不同服务需求可以按照流程环节分解，将同质业务进行高度集中共享。例如，人身险理赔队伍可以同时支持寿险、养老险和意健险的理赔作业；电话中心一号通项目将原有17条客服热线整合4条，并打通服务人员作业技能，统一客户感受。

　　由“中央厨房”、服务网点远程综合金融服务机构成的服务体系也是智能化的。比如，通过创建虚拟渠道，运用远程语音、视频技术，平安充分利用集中后台的优势，突破传统渠道模式受地域、时间和人员的限制，为客户提供多元化的服务体验。截至2012年7月，中国平安已经在上海、深圳等13个城市的银行、产、寿、小消网点部署了约200台固定远程金融服务机，其中银行业务累计交易量近40万笔，累计存款余额达13.74亿元，在试点寿、产、养业务的网点，二三级机构客服门店实现10%的业务量分流；四级机构常见服务覆盖由30%提升至80%。

　　值得一提的是，在没有建设后援中心前，资源掌握在客户经理手中，中国平安需要依托客户经理为其提供服务。但后援中心建立后，这部分客户资源将会第一时间进入客户数据库，这个数据也将得到最有效的利用。

　　身为“行政总厨”，顾敏称，自己做的工作就是持续打造、改进中国平安统一、独立、公司化运作的“中央厨房”——后台作业处理平台。它可以将不同的服务需求按作业流程环节进行分解，对同质业务进行高度集中共享，并积极探索创新服务模式及技术，强有力的支持综合金融交叉销售，为客户提供统一、高效、优质的服务。这样，就形成了对传统金融业务流程的颠覆。“没有后援中心，业务流程的创新都没法支持。”

　　备战“金融战争”

　　德鲁克曾说过，科技的转变可以为营商环境带来根本性的变化。数据信息时代，人们愈发感到科技在创新驱动成长中的重要作用，“中央厨房”也不例外。科技与金融在这里的融合生长，在日渐提高运营效率的同时，也悄然丰富和改变着平安的商业模式。

　　MIT(移动展业销售模式)就是平安的一个领先同业的全新模式，它能将寿险、产险、养老险直至银行、投资业务内容电子化，并通过移动网络终端现场为客户提供“一站式”金融服务，有效改变了传统金融产品销售和运营的模式，让客户更加轻松快捷地享受平安的服务。MIT以电子化、智能化的精简流程取代传统手工投保流程，销售一张保单所需时间由以前的最少5天缩短到仅需15-30分钟，真正凸现了“专业、让生活更简单”的理念。据了解，中国平安计划欲将MIT打造成为集团个险渠道重要的综合金融销售及推介平台。

　　一账通综合金融服务平台也是个新鲜事物。在一账通下，中国平安的保险、银行、证券、信托等各专业系列的账户与产品被全面整合，客户只要通过一个账号、一次登录即可享受平安综合金融一站式的网上服务。据悉，这一模式2009年推出至今，已累积近2000万的注册用户。

　　总结科技驱动成长的体会，顾敏指出，中国平安在过去科技业务发展中，很重要的成果是建立了整合的IT平台，实现“人跟机器走”与“一个客户多个产品”，有力地支持了集团综合金融业务战略的发展。“科技这个基因在中国平安的发展中极大提升了业务核心竞争力，通过科技手段实现对业务运作模式的改变，对内帮助我们降低了成本、提升了效率，同时对外也改变了旧有的服务模式，提供更便捷的服务，提升了客户的体验。”不过他也坦言，中国平安IT由最初一个科技创新的点子，要发展到能够应用实现对业务的价值贡献，这整个过程还是相对较冗长，同时对业务的影响范围不够。

　　在马明哲看来，未来的金融战争是高科技向金融渗透和传统金融用高科技武装自己的一场竞赛——未来5-10年，互联网、高科技企业将加强向金融渗透，而传统金融企业则努力蜕变、华丽转身，用高科技、互联网的技术来转变自己的商业模式、服务模式、产品模式。目前，中国平安更加强调科技要起到引领金融的作用，公司对科技金融有着长远的思考。

　　顾敏深知科技金融的重要，并为未来积极准备。他向记者描绘了平安在新金融时代的蓝图，“我们期望未来的科技能够为使用者带来更好的体验，让我们的客户随时随地都能更方便、更快捷地得到平安的综合金融服务。所以平安会在科技方面投放更多的资源研发更具优势的技术去帮助业务发展。未来我们会重点关注一些新技术领域，比如移动互联、海量数据处理和云计算等新兴的技术和应用，引领我们业务更好的使用IT技术，促进业务的变革。”