企业的创新源于细节
对于一个企业而言，新的增长点主要来自于细节方面的不断变革，而不是整体性的改头换面。
1、低价薄利赢得大市场
在日本零售业界，大名鼎鼎的零售业巨子中内功，最早是从开药店起步的。具有开拓精神的中内功于1957年9月在大阪开设了“主妇之店――大荣”，这就是驰名世界的大荣公司的雏形。在经营中，他一反传统的经营惯例，采取“薄利多销，资金快速周转，自助服务，精简人员”的方针”，并且制定了“1·7·3”原则，即商店的毛利率为10％，经费率为7％，纯利率为3％。3％的纯利率是相当低的，但由于商品售价低廉，购者甚众，因而使大荣获得很大的发展。
中内功为贯彻和实践“1·7·3”原则，反复摸索低价进货、廉价销售的渠道，坚持靠物美价廉建立自己零售商店的美誉度、知名度，在商品廉价买进、低价卖出的差价中获利。所以，中内功在采购方面狠下工夫。这样一来不仅要熟悉市场，而且还得对顾客和市场进行科学的分析和评估，收集和整理市场信息，及时做出准确决策，有组织、有计划地调配商品。他的这种经营方式被称为“销售是从采购开始”。大荣实行的是“现金、实价、小报虚价”的公平交易，保证商品优质，贯彻“顾客拿不中意的商品来退货的话，一律退款”的经营原则，因此，采购是尤其重要的一环。首先要保证商品货色，其次进价必须足够低廉。
除积极摸索低价进货的经验之外，中内功还大胆向落后的流通系统挑战，“能够理想地采购到商品，就相当于一半已经卖出去了”，中内功言行一致地做到了这一点。他采取缩短流通服道的方法，达到低价进货、廉价销售的目的。由于批发商在当时日本流通渠道的中介作用长期处于支配地位，这种落后的旧有渠道有一个明显的缺点：商品往往要经过三四次甚至更多次批发才能进入零售业商店标上价码出售，最终到达消费者手中。且不说商品周转慢，商品价格之高也是可想而知的。大荣则越过层层批发商，直接与厂商联系，直接从厂家批进货物，变“狭长间接”的渠道为“短粗直接”的渠道。
中内功在经营大荣的鼎盛时期，就已同日本5000多家工厂建立了直接的进货关系，现金采购，从而降低了二成左右的成本。大荣高效能的采购网不仅在日本各地大量采购和订制商品，而且把触角伸进世界各地，搞直接进口。美国、德国、英国、非律宾、新西兰、新加坡和中国都有大荣的工作人员在组织商品进口工作。
大荣的另一个显著特点是自助服务、精简人员。大荣逐渐发展成为无人售货的自选市场，这是降低商品成本的一项成功尝试。60年代的日本，零售商、批发商和制造厂普遍排斥自选市场，认为自选市场是一种断绝自己生路的经营，因而固守传统的经营方式。中内功却敢于挑战，他认准了自选市场从本质上来说是一种廉价的商店，可以节约可观的费用。因而，在大荣超级市场里，吃的、穿的、用的，顾客可以自由选择，最后到收银处交款。这种顾客自我服务的方式，一改零售店售货员和顾客面对面的服务，不仅为消费者创设了自由、愉快的购物环境，更大大精简了商店工作人员，节省了一笔可观的费用。
中内功在大阪总公司专门设有“消费者服务室”，每天收到全国各地的经济信息情报和消费者的意见。由于中内功倾力去研究消费者的心理，适应消费者的需要，因而，循着以顾客为中心的服务宗旨和社会使命感，在数十年的奋斗过程中，终于开辟出了一条成功之道。
在人才培养方面，中内功特别注意依靠人才进行技术革新，将技术革新与体制改革有机地结合起来，取得了显著的效果。他认为，企业面临困难、改组、重建或进行改革时，只要能够保住人才，激发职工的主观能动性和创造性，培养职工热爱公司、热爱商店、热爱工作的感情，并不断努力，就一定能够走出困境。中内功热情鼓励职员大胆尝试，对那些不怕失败、敢于挑战的部下都给予积极的支持。
中内功认为，经营要有创意，不能墨守成规，要积极建立和发展海外零售业，要在阿拉斯加、加拿大、巴拿马、南美、新西兰、澳大利亚、中国等因家或地区设立分店，兼营采购和销售业务，在全世界范围内建立起大荣的采购网和销售网。
中内功还建立商品转运站。比如一些不易运送、保鲜性要高的水果，不需运往大阪的总店然后再往各地分店运送，可直由采购地就近销售。用最新式的机器将集聚的货物迅速分批，就近以最快的速度将商品销售出去。精心设计商品的分配流向方案，设计出最节省最便捷的流通路线，将商品运往大荣在各地开设的分店。
大荣由—个小商店发展成为经营网络遍布全日本的大超市，使单一的经营方式向商品多样化复杂化发展。
中内功在日本首创经营没有商标的商品，并经营“大荣”商标的商品，这是大荣实现物美价廉的一种重要手段：无商标产品即酱油、菜油、饮料、果酱、卫生纸等商品，这些产品一样的是优质产品。由于它省略了一大笔包装费及广告宣传费用，所以降低了商品的成本，进而降低了商品售价，这样更好地兼顾了二者的利益。创设“大荣”商标的商品是大荣的又一项重要举措，它的开展使大荣商品售价降低了15％左右。有人曾经形象地比喻大荣是“没有工厂的制造商”。
中内功以其天才的经商资质和勇敢的创新精神使大荣在激烈的市场风云竞争中常盛不衰，并不断增强自己的知名度。80年代，大荣就已拥有170多个基层店，共有职工计3万余人；另外，还有于大荣之外经营大荣商品的200多个自选市场，有职工2万多人，在全国上下形成一个庞大的大荣体系，成为日本著名的商业公司，年销售额突破千兆日元，创造了零售界的奇迹。中内功的这些创举为日本零售业界的现代化作出了前所未有的贡献，从而成为了日本当之无愧的零售业巨子。
我们不难看出，中内功的每一项创新都会给企业带来新的活力和高速增长，而这些创新都不是什么轰轰烈烈的举措，而是对各个环节、各个局部的合理调整。正是这些细节上的不断创新，使大荣公司的机器运转得更有效，产生了更大的利润。
2、企业之树长青源于细节上的变革
亿万富翁王永庆，于1932年即他16岁时，从老家来到嘉义，用身上仅有的200元资金，在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面，开了一家米店。当时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。王永庆的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，加上位置很偏，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
当时，一些老字号的米店分别占据了周围大的市场，他们在经营批发的同时，也兼做零售。王永庆的米店因规模小、资金少，自然没法做大宗买卖，而在零售上也占不到任何优势，因为没有人愿意到他这一地处偏僻的米店来买货。王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。不甘失败的王永庆感觉到，要想让自己的米店在嘉义立住脚，自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。反复思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。
20世纪30年代的，粮食的种植完全靠手工劳作。稻谷收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒的，不可避免地会掺杂许多砂子、小石子之类的杂物。各家在做米饭之前，都要先淘米，非常麻烦。因为大家长期都这样作，或许是辈辈这样作，买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。但这却给了王永庆继续经营米店的切入点。
他领着两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米都很干净，作饭时也非常方便，一下子就吸引来了很多顾客，深受顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。
附加一个小小的劳动，就打开了人们的钱袋，王永庆体察入微的精明由此可见一斑。
通过提高米的质量打开市场的同时，王永庆还提高了服务质量。当时，客人都是自己上米店买米，自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么，但对于上了年纪的老年人，就很不方便了。而当时的年轻人整天忙于生计，且工作时间很长，不方便前来买米，买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一点后，就改变传统的经营习惯，采取主动送货上门的经营策略。大大方便了顾客，深受人们的欢迎。
对当时的商家来说，还没有送货上门一说，王永庆增加的这一个服务项目等于是一项创举。即使是在今天，所谓送货上门，也不过是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置，就算完事。但那里的王永庆开创的送货上门并不仅而已。
每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
如此细致的工作，有几人能想得到？仅此一举，就将粮店的生意由被动转为了主动，争取了大量的回头客。
王永庆的送货上门，不至将米送到家就完事了，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。
王永庆米店细致入微的服务深深感动了不少顾客，也赢得了很多顾客。
在送米的过程中，王永庆还了解到，当地居民中大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送货上门的，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱的，会弄得大家很尴尬。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了顾客。
精细、务实的服务使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火。
经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办起了碾米厂。他在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街的一面用做铺面，里间用作碾米厂。就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎首富的事业.
在事业发展壮大后，王永庆依然保持着注重每一个细节的管理经营理念和习惯。他的部属深深为王永庆精通每一个细节所折服。当然也有不少人批评他“只见树木，不见森林”，劝他学一学美国的管理，抛开细节只管大政策。针对这一批评，王永庆回答说：“我不仅掌握大的政策和决策，而且更注意点点滴滴的管理，如果我们对这些细枝末节进行研究，就会细分各个操作动作，研究各个动作和环节是否合理，是否能够将两个人操作的工作量减为一个人，如果可行，那么生产力会因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机器，这样生产力就提高了四倍。”
一个企业要创新，必须加强对细节的关注。一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“创新存在于企业的每一个细节之中。”
成功者与失败者之间究竟有多大差别？人与人之间在智力和体力上差异并不是想像中的那么大。很多小事，一个人能做，另外的人也能做，只是做出来的效果不一样，往往是一些细节上的功夫，决定着完成的质量。
无数实践证明，创新往往存在于细节之中。细节是创新之源，要想获得创新，就必须明白“不择细流方以成大海，不拒杯土方以成高山”之理。目前，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。
海尔总裁张瑞敏谈到创新时的看法时说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”确实，海尔集团在细节上创新的案例不胜枚举，仅公司内以员工命名的小发明、小创造，每年就有数十项之多，而且这些创新均已在企业生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，就可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。很多事情看似简单却很复杂，看似复杂却很简单。企业的经营，只有重视细节，从细节人手，才能取得有效的创新。
3、把眼光看远些，行动果敢些，企业就发展得长久些
到19世纪末，始创于工业革命开始时期的英国GKN公司已经发展成为世界最大的钢铁企业之一。但是，随着钢铁工业的国有化，GKN公司失去了其主要支柱产业，只剩下一个空壳。
GKN何去何从？围绕着GKN的前途问题，公司的高层管理人员争论不休。
时任GKN公司会计师的霍尔兹沃恩有幸参与了这场争论。在经过缜密的调查后，霍尔兹沃恩谨慎地向GKN公司董事会呈交了一份有关公司发展前途的战略报告。
在报告的结论中，霍尔兹沃恩提出：GKN公司将无法在钢铁行业继续生存，不再是一个钢铁集团公司，因此，公司应立即转向，开发新产品。
但是，GKN公司刚刚创建了一家年产600万吨钢管的钢管厂，如果采纳霍尔兹沃恩的建议，钢管厂将被关闭，所有投资都将化为乌有；再者，霍尔兹沃恩只不过是一名微不足道的会计师，他的建议的份量难以让人信服。在权衡“利弊”之后，GKN公司的决策层放弃了霍尔兹沃恩的建议，仍按既定方针推进钢管厂的生产。
然而，历史是严酷的，仅仅过了两年，GKN公司的钢管厂就陷于困境，最后不得不停产。董事会的董事们在焦头烂额之际才想起了霍尔兹沃恩，于是破格把他提升为公司的副总裁兼常务经理。
霍尔兹沃恩上任后就立即着手公司开辟新领域。他买下比尔菲尔德公司，将该公司生产的一种新型产品投入欧洲和北美市场；又开发出一种廉价的运输机，使产品畅销全世界。GKN公司顿时面貌全新。不久，霍尔兹沃恩又研制出新型战斗机“勇士”号，一举占领了英国军用机生产市场，为GKN公司带来了巨大的利润。
1980年，霍尔兹沃恩因业绩非凡而被公司任命为董事长。这时，英国的钢铁工业陷入了一团糟的窘境，GKN公司也因此受到冲击，面临新的严峻考验。
在新形势之下，霍尔兹沃恩的同行们都认为这是工人罢工造成的，但霍尔兹沃恩全面调查研究后提出了一个完全不同的观点：这是英国工业衰退的先兆，更大的衰退即将来临。
明确了发展形势，霍尔兹沃恩便果断地采取措施，调整公司的产业结构。他先后卖掉了公司在澳大利亚的钢铁业股权和英国的传统机械公司，同时在法国、美国和英国本土创办了五家新公司。
对霍尔兹沃恩的这些大胆举措，许多目光短浅的董事提出了异议。但是，霍尔兹沃恩不为所动，坚持“我行我素”。不久，英国工业的全面衰退果然来临，GKN公司因早有准备，使损失降到了最低，而其他公司则纷纷倒闭。人们无不为霍尔兹沃恩的高瞻远瞩和果断举措而赞叹。
如今，GKN公司已经成为全世界开发复杂新型机械产品和应用最新技术的领头羊，霍尔兹沃恩也成为一位举世公认的企业战略家，成为英国工业界的骄傲。
经营企业首先要善于把握发展大势，与时俱进，因为社会生活的发展变化，不断要求企业适应社会的发展。如果一个企业始终生产一种产品，即使这种产品是一种王牌，也会逐渐失去自己的市场。
在现代工业社会，企业特别是那些大企业要谋求生存、发展，首先要有高瞻远瞩的眼光，要有果敢的行动魄力，要随着经济形势的发展及时调整对策，才能不被时代淘汰。所谓谋略，实际上就是长远的目光，就是比别人看得远，能够未雨绸缪，作出预测，提出发展的构想。当然，谋略也有优劣之分，判断的主要标准就是看谋略者的眼界是否开阔，思维境界是否高远。只有站得高看得远的人才能把握企业命运的脉络，确保企业生存和发展的动力不衰，成为商战中的胜利者。所以古人云：自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
面对日益激烈的竞争现状，企业必须时时保持旺盛的活力，以创新得商机，求生存，谋发展，这是企业安身立命的法宝。
4、每天都要有一点新的想法
1970年，曾经度过了整整20年“嬉皮士”生活的吉尔博夫妇，开始建立起自己的“西屋”时装店。设在巴黎的“西屋”随着两人不断求新的性格而不断地变换产品，新潮服装在货架上接二连三地出现，它像块磁铁，吸引着一些青年人。
这些人把“西屋”当做“圣地”时常来“朝拜”。随着时间的推移“西屋”的名气越来越大。吉尔博继续用粗蓝布料不停地设计、剪裁，之后缝制、出售。功夫不负有心人，他们终于创出了牌子。伴着商场里散发着的皮革的清香和鞣料的气息，“501”牛仔裤终于赢得了顾客的信任。吉尔博夫妇欣喜若狂，他们的事业终于取得了成功。
他们的时装以自己独特的魅力、潇洒的风格、新颖的款式，而获得众多顾客的喜爱。他们设计的时装不仅吸引着巴黎的人们，就是在美国、意大利、加拿大等国家，也拥有众多的追随者。
随着“西屋”影响日益扩大，成衣商们开始眼红起来，他们意识到仿制吉尔博服装的款式一定可以大发横财。于是，假冒产品不断出现。类似于吉尔博夫妇设计的服装充斥着各地市场，就连巴黎中央市场的服装区，也有许多冒牌货。面对假冒服装的泛滥，吉尔博夫妇束手无策，又一次濒临破产的边缘。
正当吉尔博夫妇痛苦“绝路”之时，意大利一位老谋深算的设计商阿尔多·齐阿瓦塔，向他们伸出了援助之手，把这对快要破产的夫妇从“死亡”的边缘拉了回来。而吉尔博夫妇则决心抓住这个机会大干一场。很快，齐阿瓦塔投资生产的系列服装“CLOSED”投向市场。出乎吉尔博夫妇所料，这个系列很快就占领了市场，销售量猛增。
随着“CLOSED”系列不断在市场上走俏，吉尔博夫妇更加信心百倍，斗志高昂，又迅速地推出一系列产品。这些系列中每个产品都注有自己的商标，每个系列都是各自的，这也是他们从过去的遭遇中总结出的教训。没想到这种作法竟无意中成了自己的特色。至今，吉尔博服装中仍有几个商标是的。
在牛仔裤上取得成功之后，吉尔博夫妇同一位好友共同创立了山林公司，主要经营皮草服装。他们接着把目光投向了儿童身上，因为童装的消费是个前景广阔的市场。他们说干就干，童装系列产品很快出厂，走向市场。即使现在，MAILIA等商标的产品仍是人们争购的对象。
吉尔博夫妇对服装市场有着相当敏锐的反应能力，这不仅使他们保证了自己持续发展的势头，还为自己的企业扩大了经营范围。他们的产品遍布世界各地，吸引着众多的顾客。他们那潇洒的粗布猎人裤和直筒农妇裤，他们设计的“囊袋裤”、“爷爷裤”和加拿大的“骑警裤”等等款式，也是既新颖又实用，深受消费者青睐。
在经营过程中，吉尔博夫妇认真对待每一个系列的产品，从设计、剪裁、缝制，一直到出售，他们都要追踪调查顾客的兴趣，倾听顾客的意见。为投顾客所好，他们常常标新立异，使自己设计的每个系列都能强烈地吸引顾客，让顾客过目难忘，非买上一件试试不可。如今的吉尔博夫妇，不仅在法国的外贸经济上占据重要地位，而且在世界上也颇有影响。他们的企业已是一个跨国大公司。山林公司的子公司已经遍布日本、美国、澳大利亚、西班牙等国。公司每年的营业额高达数亿美元。
吉尔博夫妇就是这样靠不断创新产品，最后变成了法国的牛仔裤巨头。
市场上永远都会有一些不断追求创新的人，在大多数人还在模仿与跟风时，他已经开始推出新款式的产品了。当大家正开始向他学习和模仿时，他又在开始采取新策略了。当大家正在考虑要怎样做才能跟他一样好时，他已经做得跟你不一样了。这种创新行为表现得最为明显的是服装界。
在服装界，往往最先推出新款式、新色系的厂商都是那些领导品牌，而在大家正要跟他们的风时，他们已经开始研究下一季度的创新产品了，所以他们总是走在别人的前头。
汽车行业也一样。世界级的汽车大厂商总是每一年都将自己的汽车更新换代，每年总有让人“耳目一新”的款式展示在人们面前。
那么，我们应该怎样去创新呢？其实，这个世界上没有创新的事物，只有创新的组合。因为，世界上所有事物的基本组成元素就这么几种，懂得或者习惯于创新的人仅仅是把它们进行了重新的组合或者改变了其中的一两种组合而已。
这就好比领带或者服装的颜色实际上就那么几种色调，但成功的设计师总能把图案的形状、位置、大小、色调调和起来，对其进行变化或重组，有时是几何图形，有时是线条，有时是花样，有时是颜色，……，这些确实是变化无穷、永无止境的创新。然而，要做到上述这些变化和创新，只要发挥自己的想像力与逆向思考的能力，对旧产品稍作改变，就能够让消费者耳目一新，你的营销策略只要进行稍微变化，就能够大幅度地超越对手，取得令人惊讶的业绩。善于创新的人不是能够发明，而是擅长重新组合，从市场的角度，把细节的东西一再创新。
只要每天都大胆地去创新一下，那么市场上的领导地位就非你莫属了。
管理大师彼得·杜拉克说：“开始时，行之有效的创新可能并不起眼。”但正是这不起眼的细节，往往会造就创新的灵感，从而使一件简单的事物发生了一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是浮夸的东西，而只是做到了某件具体的事情。企业要真正做到“推陈出新、革故鼎新”，就一定要做好“成也细节，败也细节”的思想准备，否则，创新只能是一句空话。创新不一定要“以大为美”，却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。
5、手把手地培养消费者
作为知识分子的父母的软硬兼施均无效，只好妥协的情况下，13岁的图德开始在经商方面展示他过人的天赋与才能。几年大胆的经商生涯使图德积累了很多商业经验。
21岁那年，图德应邀参加了贵族子弟举行的一次大型舞会。舞会上，弟弟威廉大声抱怨马丁尼克岛的天气如何炎热，自己在岛上竟找不到冰块加入鸡尾酒中的话，使图德灵感忽现，他想如果把冰块运到缺乏水的地方去出售将会如何呢？
拥有百万家产的堂兄詹姆斯·塞维奇慷慨地借给了图德一大笔资金去作冰块。
图德得到这些资金以后，便将第一艘装满130吨冰块的冰船开往了缺乏淡水的马丁尼克岛。从此，21岁的图德开始了他的卖冰生涯。一个多星期之后，冰船终于抵达了马丁尼克岛。
尽管马丁尼克岛上的人们虽然十分需要淡水，但是他们对冰并不了解，而且冰块比淡水贵得多，所以人们更不愿意去接触个东西了，图德陷入了困境之中。
年轻而气旺的图德并没有被困难给吓倒，于是他花了大量钱在当地报纸上大做广告，并且反复地在报纸上介绍冰块的优点与用途，引导人们购买。同时，他还深入到顾客中，亲自教会第一批抱着试探心理的顾客利用冰块做各种冷饮，勾兑加冰鸡尾酒，制冰淇淋或用装有冰块的袋子敷在病人的患处，以减轻病人的痛苦等。
由于图德全心投入，想尽了各种各样的办法．终于使从未见过冰块的当地居民打消了顾虑，放心地购买冰块。精城所至，金石为开。随着购买冰块的顾客的增多，冰块在马丁尼克岛的市场销路终于打开了。十天之内，冰块销售一空。
图德从销售中看到了冰块销售前景。他决定到离美国更近的古巴去寻找机会。没想到他刚到古巴不久，第一次世界大战的欧洲战事正酣，美国下令实行海禁，图德只得无功而返。
战争终于结束了，还没有等到战场上的硝烟散尽，图德又升始着手他的冰块贸易了。
在销售冰块的经验中他认识到，要获得广阔的市场，重要的是推广冰的使用，使更多的人了解冰的诸多用途，养成使用冰的习惯。图德于是四处奔走，不辞辛劳地开始向人们介绍冰块的用途和好处，他的足迹遍及美国各州和加勒比海岛国。在他的引导下人们开始逐步地了解了冰的一些用途，并且销量也开始有所增加。
图德免费给一些酒店店主提供冰块，然后教会他们用冰块去做冰镇饮品及勾兑各种冷饮，由于这些冷饮在炎热天气下有解暑降温的作用，经冰镇过的食品又变得清凉怡人，这些饮品立即在各地，尤其是那些气温高又缺水的地区风靡起来。没有多久这些店主们纷纷购买冰块制作冷饮。图德的冰块生意开始好转起来，为了做更具体的宣传，图德干脆自己经营了一家冷饮店，专营冷饮。
冷饮的风行大大地带动了冰块的销售，图德冰块的销售业务得到了巨大的发展，图德终于挖掘出了冰块的销售市场。
成功后的图德，不再把主要目光放在本土市场，而是把目光投向了全世界的范围内。
图德第一站便向印度进军，他派出自己得力的助手带人前往印度的经济中心加尔各答，去从这些从未见过冰块的居民中出新的需求。
图德的助手们不厌其烦地教给当地人冰的使用方法，又帮他建造冷藏库，并带去了许多用冰保存得很好的食品，以证明确有让人意想不到的保鲜作用。这些做法颇有成效，迅速打开了当地市场，成干上万的人们耳闻目睹了冰块各种各样的用法之后，渐渐成为了冰块的忠实消费者。
新市场开拓的成功给图德带来了更大的创业热情，图德利用相同的办法轻而易举地占领了波斯一带的市场，没过多长时间，亚洲的冰块市场几乎被图德垄断了。
在当前完全无消费者需求的情况下，通过诱导人们改变某种消费习惯来为你的产品培养出市场。
培养市场需要精细的设计和努力，更需要足够的耐心引导消费者接收并购买你的产品。
5．短命产品大商机
坎普·吉列16岁那年因父亲的生意破产被迫转学。吉列当上了一名推销员，这个工作一干就是24年。
在激烈的竞争环境中，吉列多次更换公司。他推销过食品、日用百货品、服饰、化妆品等各类物品。吉列每天都乘车在公司和客户之间来回奔波，整日忙忙碌碌。尽管他如此勤奋，但是他的事业还是没有多大建树。40岁那年，吉列仍是一家公司的推销员。
有一次，吉列为一家生产新型瓶塞的厂家推销产品。这种产品不起眼，价钱又低，但很受人们欢迎，十分畅销。吉列推销得很卖力，受到老板的赏识。当吉列问及产品畅销的原因时，老微笑着告诉吉列，这种新型瓶塞属一次性产品，消耗的快，卖的也就快，因为价格便宜，人们重复购买也就不会有心理障碍。他还告诉吉列：发明一种“用完即扔”的产品，人们自然会多次购买消费，这样就能赚大钱。说者无心，听者有意，吉列受到强烈的震撼。是啊！自己干推销员已经二十余年了，整天忙忙碌碌，却不能拥有自己的一份事业，自己为什么不能发明一种“用完即扔”的产品来赚钱呢？
一天，手托下巴的吉列陷入深深地沉思之中，那刮不干净的胡须扎了一下他的双手，同时也刺激了他的思绪。每个男人都需要刮胡子，而刮胡子则需要剃须刀。他联想到自己修面整容时的很多不便以后，他便暗暗地下定决心，—定要开发出一种“用完即扔”的剃须刀来实现自己的发财梦想。
有了想法，吉列便立即从商店买来挫刀、夹钳以及制作剃须刀所需的钢片，开始潜心地呆在家研制起他的刀片来。起初他的设想是把自己需要制作的刀片，制造成为具有锋利和安全的双重特点；而且刀柄和刀片部分必须分开，这样可以便于产品的更新换代。所以吉列便把刀柄设计成圆形，圆形刀柄上方留有凹槽，能用螺丝钉把刀片固定；刀片用超薄型钢片制成，刀刃锋利，从安全角度考虑，刀片夹在两块薄金属片中间，刀刃露出，当使用这种剃须刀刮胡子的时候，刀刃始终与脸部形成固定的角度，这样，既能很轻易地刮掉脸部和下巴上任何部位的胡须，又不容易刮破脸。这个设计方案确定后，他找到了专业技术人员做成样品。吉列开始利用他干推销的优势，去说服人们来投资开发这种新型剃须刀。在他的极力鼓动下，有几位朋友抱着试试看的心理给他投资了5000美元。
1901年，吉列终于结束了他24年的推销员的生涯，创建了吉列保险剃刀公司。拥有自己的公司以后，吉列更是进一步研制制作刀片的新材料，使刀片更薄、更具有柔韧性、更容易夹在金属片中间。在这同时，吉列进一步吸收资金。1902年，吉列终于开始批量生产自己研制出来的这种新型剃须刀。然而，产品的销售并不理想，陷入了滞销局面。一年的时间，吉列总共才销出刀架51个、刀片168片。面对这种窘境，吉列一度百思不得其解。经过反复思考，他豁然开朗。
接着，吉列明确了产品功能，改进了设计、生产思路和价格策略。在功能上：一是把新型剃须刀作为一种“用完即扔”的产品来看待。因为当初自己把刀柄和刀片分开设计就是出于这样考虑的。二是刀柄要坚固耐用，买一个可以用几年。刀片则为一次性产品，可以灵活更换，顾客买一个刀柄后要继续许多个刀片。如果把刀柄大幅度削价，而从刀片上挣钱，不就解决了价格高的问题了吗？再进—步把刀柄赠送给人们无偿使用，人们购买刀片的积极性不就会进一步提高了吗？于是，吉列果断地做出决定，凡是购买新型剃须刀的，一律免费赠送刀柄，这一措施推出后，公司的销售额果然直线上升。长期的推销员工作使吉列清醒地认识到，新产品的功能再好，如果没有进行到位的宣传，产品也可能滞销。所以在这同时吉列还加大了新产品的宣传力度。
正好那时美国社会正处于大众传播媒介蓬勃发展的时期，为提高媒体的经济效益，各报刊均开设了广告服务栏目，吉列抓住机会，选择传播面广、影响力大的刊物大做广告。吉列请人拟定了诱惑力很强的广告词，强调新刀片和旧刀片的不同，劝说人们放心购买。在不断的广告宣传中，吉列还强调新型刀片的质量和优点，他给顾客的承诺是：保证每片刀片至少可刮10到40次。仅这一条，就吸引了不少消费者去购买吉列的刀片。为了保证广告常盛不衰的势头，吉列为每副剃须刀增加了5美分的广告预算，他多次对部下强调，吉列公司的兴旺发达完全要靠广告推动。他说：“我们一定要做进攻者，我们必须通过不断地攻击，去击败竞争对手。”
通过大量有效的广告宣传，吉列一步步打开了新型剃须刀的消费市场。经过8年的市场推销和从未间断的广告宣传，吉列安全剃须刀终于在美国广大消费者心中占据了一席之地。
因这种剃须刀由刀柄和刀片两部分组成，人们习惯地根据它的形状构成，称其为T型剃须刀。看着今天可喜的成果，吉列信心倍增。正当他准备进一步扩大生产规模和拓宽销售市场的时后，第一次世界大战爆发了。
战争期间，由于生产剃须刀所使用的原材料价格有所下调，吉列的剃须刀在市场上有了更大的竞争力。而当1917年美国放弃“中立”并向德、奥宣战，当美国士兵源源不断向欧洲战场开拔的时候，吉列的剃须刀也随之走进了每个士兵的背包之中，被带到了欧洲，给那里的人们留下了较为深刻的印象。使用新型剃须刀的人越传越多，吉列剃须刀对人们生活产生的影响也就越来越大。战后，这种影响更深更广，加之他的“赠刀柄销刀片”的销售策略，吉列新型刀片的销售额大幅度上升，钱源源不断地装进了吉列的腰包。战后，吉列开始在世界各地建立分公司，就这样吉列的剃须刀开始从美国走向了世界。
正是吉列发明的小小的剃须刀，使得世界上所有的男人改变了剃须的方式。在这个小小刀片包装上，吉列用他留满胡须的脸谱当做商标，随同他的刀脾一块卖到了世界各地。也因此他的这张脸被人们称为“世界上最有名气的一张脸”。吉列也因为这一小小的刀片而成为了一大富翁。
从经久耐用到“一次性使用”的转变，以及在经营细节上所做的努力，吉列终于圆了自己的发财梦。
前不久，中科院的两名院士呼吁企业不要搞“万岁产品”。所谓万岁产品，就是那些追求功能齐全“一劳永逸”的产品，这种产品其实是最没有出路的。
在计划经济时代，一个“解放”牌汽车可以生产三四十年不用更新换代，但今天的电脑，从386到586只用了两三年的时间。科技的飞速发展缩短了产品的生命周期，新产品不断涌现，旧产品迅速被淘汰。
直至今天，国人的这种思维定式一直禁锢着人们的思维，扼制着人们的思维创新。产品要功能齐全，结实耐用。产品革新就是不断完善，不断坚固。而在市场经济发达的国家，人们早已经突破了传统的思维定式，许多产品正从“正”方向向“反”方向转变，沿此思路开发的产品更受人们喜爱。
据报道，在国外，许多有眼光的企业开始研制生产“短命产品”。美国人出门不爱带雨伞，碰上下雨，花二、三美元买一把喜欢的素色伞，用后即扔。制伞商据此设计了一种简易伞，只能开合四、五次，大受美国人欢迎。如今，这种伞占据了美国进口伞60％的市场份额，年销售额2000万美元。
日本有家企业，研制了一种外观漂亮，但寿命只有9个月的纸制手表，价格仅3．5美元，十分便宜，一下子打开了北欧市场，风靡全欧洲。
大量的事实表明，科技越发展，市场化程度越高，短命产品就越有市场，并将成为一股消费潮流。企业开发短命产品，既可以减少消耗，降低成本，使产品的目标市场量大而广，又可以加快产品的更新换代，刺激消费，促进经济发展。
6、外表变化一点点
番茄酱是日本人最爱吃的一种调味品，销量非常大，竞争也十分激烈。可果美公司与森永公司是两家最具竞争力的公司。长期以来，两家一直为争夺更大的市场占有率而“明争暗斗”。森永公司的番茄酱质量与可果美的一样，广告宣传甚至比对手还多，但销量却不及对手的一半。森永公司老板百思不得其解，该公司的一名推销员提出建议：将番茄酱的包装瓶口改大，大到足以把汤匙伸进瓶里，易于消费者方便地取出番茄酱。老板立刻采纳并付之生产，结果非常成功，销量急剧增加。不到半年时间，森永公司的销量便超过了可果美。一年后，它占领了日本大部分市场。
森永公司的成功之处就在于考虑到了包装物对消费者使用商品的方便性。包装物的方便性功能对商品销量的影响是一个至关重要的因素。
日本的东芝电器公司在1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去。7万多名职工为了打开销路，费尽心机，依然进展不大。
有一天，一个小职员向公司领导人提出了改变电扇颜色的建议。当时全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅颜色。这一建议引起了公司领导人的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再是一个“脸色”了。
这一事例启示我们，只是改变了一下颜色这种小细节，就开发出了一种面貌一新、大为畅销的新产品，竟使整个公司因此而度过了难关。这一改变颜色的设想，其经济效益和社会效益何等巨大！
而提出这一设想，既不需要渊博的科学知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到，没人提出来呢？为什么日本以及其他国家的成千上万的电器公司，在以往长达几十年的时间里，竟都没人想到，没人提出来呢？看来，这主要是因为，自有电扇以来，它的颜色就是黑色的。虽然谁也没有作过这样的规定，而它在漫长的生产过程中已逐渐形成为一种惯例、一种传统，似乎电扇就只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、这样的传统反映在人们的头脑中，便成为一种源远流长、根深蒂固的思维定势，严重地阻碍和束缚了人们在电扇设计和制造上的创新思考。很多传统观念和做法，有它们产生的客观基础，而得以长期存在和广泛流传，也往往有其自身的根据和理由。一般来说，它们是前人的经验总结和智慧积累，值得后人继承、珍视和借鉴。但也不能不注意和警惕：它们有可能妨碍和束缚我们的创新思考。
以细节为突破口，改变思维定势，你将步入一个全新的境界。一些细节，因其小被人们忽略了，然而它却造成了大问题，常常会给人们带来大麻烦。一些聪明人善于从细节做起，从而使局面得到很大的，有时甚至是彻底的改观。
7、先付出一点点
在一个全国性的酒类博览会上，很多的国内知名品牌厂家蜂拥而至，一家名不见经传的小厂也想去占一席之地。但由于场面之大，远超出酒厂领导的预测，小酒厂的产品和参展人员被挤在一个小角落里，虽然产品是运用传统工艺精心酿制的佳品，但从包装外观和广告宣传上，都很难让经销商认可。直到博览会将近尾声，小酒厂的产品依然无人问津，一无所获，厂长为此一愁莫展。
这时供销科的科长突然来了灵感，对厂长说：“让我来试一下。”只见科长取两瓶酒装在一个网袋里就往大厅中心走去，这一举动使得厂长莫名其妙。
只见这位科长走到大厅中央人员稠密的地方，突然一不小心，将两瓶酒掉在地上，碎了，顿时大厅内酒香四溢。可以想见，到这个博览会参展和订货的都是些品酒专家，当时很多人就从这飘散的酒香中得出了定论——这肯定是好酒。就凭这酒香，小厂两年生产的产品，在一个多小时内被订购一空。由于厂长说暂时不想扩大生产规模，以保证产品质量，使得很多经销商只有望洋兴叹的份了。
从此，小厂的品牌，一举成名，产品供不应求。
这位科长的举动可谓是一种创新的推销方式，要以正常的行为方式去在强手如林中抢占一块市场，谈何容易。可这位科长的超常规举动就能把这个无名小厂推上浪峰，功成名就，这就是创新的力量。
在一个城市的感冒病易发季节，各个品牌的感冒药生产厂家和经销商加大了促销力度，在各个终端药店派驻了促销员。但有一个品牌厂家却独具匠心，尽管也是搞的终端人员促销，可在形式上进行了改变。他们聘请了300名具备丰富的医学和产品知识的医科大学的女大学生，让他们着装整齐、佩戴统一校徽，同时出现在各个终端药店进行促销的，立刻把别的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。而这300名大学生的人力资源成本就一定很高？？不是的。学生需要企业提供社会实践的机会，安排一些适合他们的实践活动，不一定非得掏钞票不可，关键看你的企业有无品牌优势，你组织的活动能否对他们的简历记录有帮助。
我们的思维往往都是被一些固守的经验主义束缚着的，有时很不容易去撕破束缚，要做到超越这些旧的思维模式，使自己拥有一颗始终能创新的脑袋，就得具备超脱的思想意识、精细的思维设计能力、果敢的自信心，以及敏锐的洞察分析能力。
具备这些，你就能随时发现可供你创新的条件，那样，你在这个充满着激烈竞争的环境里就总会领先和超越，处于弄潮儿的位置上。
8、数字里面找市场
1937年，麦克·克唐纳和迪克·克唐纳这一对犹太人兄弟，通过对自己经营的小餐馆过去3年的收入记录情况进行研究后发现，全部收入的80％的竟然都来自汉堡包。
于是，麦氏兄弟开始对经营方式进行了重大改革，主要销售这种每只15美分的汉堡包，并采用自助式用餐，一律使用纸餐具，以提供快速服务。这种令人耳目一新的汉堡包小餐厅的经营方式大获成功。随后，麦氏兄弟开始建立连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包自助餐厅，全年营业领竟达20万美元。
从简单的数字中，在小小的价值15美分的汉堡包中，麦氏兄弟发现了“麦当劳王国”，说明他们有着敏锐的观察力、精明的头脑和经营天分，以及对细节的重视。
虽然如此，目光短浅的麦氏兄弟并未意识到自己的发明具有怎样的前景，而目光敏锐的雷蒙·克罗克却看到了这一产业的辉煌未来。
从1929年起，雷蒙·克罗克当了25年推销员。作为推销员，他品尝过太多失败的苦涩。
在麦氏兄弟创办麦当劳快餐厅的那一年，克罗克当上一家经销混乳机的小公司的老板。混乳机是一种能同时混合搅拌5种麦乳的机器。他经受了第二次世界大战的冲击，惨淡经营，仅能勉强维持。到了50年代，已达知天命之年的克罗克，依旧是个默默无闻的小老板。
就在1954年的一天，克罗克作为经销混乳机的老板，发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一次就定购了8台混乳机。这么大的购货量让克罗克震惊，他感到好奇，想知道是谁为什么会一次购买这么多的混乳机，于是特地赶到了圣伯丁诺。
对于一般人而言，有客户一次购买如此多的设备，只顾偷着乐了，谁还会在意客户为什么会买这么多，买这么多干什么。克罗克却不同，对机会敏感的他像嗅到了什么。
在圣伯丁诺，克罗克发现这家麦当劳餐厅与当时无数的汉堡包店相比，外表上似乎无太大的区别，但生意非常好。其时正是中午，小小停车场里挤满了人，足足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种经营方式，克罗克可从未见过。
克罗克没有仅仅为了满足好奇心，也没有走马观花般看看就完事。他观察得很仔细。机会最衷情于有眼光远大，精明细心的人了。
克罗克像发现宝藏一样兴奋，当即决定开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行洽谈。很快得到了在全国各地开连锁分店的经销权，但条件却颇为苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1．9％作为服务费，而其中只有1.4％是属于克罗克的，0.5％则归麦当劳兄弟。雄心勃勃的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
把握机会是最重要的，而不是一夜间发大财的急功近利。
1955年3月，克罗克的麦当劳连锁公司正式成立。公司所属的第一家麦当劳餐馆是同年4月在西普鲁斯城开张的。9月，在加州的弗列斯诺市，第二家餐馆也开业了。3个月之后，第三家餐馆在加州雷萨得市建立。推销员出身的克罗克，以他的推销天才使得开设分店的速度越来越快。到1960年，克罗克已经拥有228家麦当劳餐馆，其营业额达3780万美元，而麦当劳连锁系统这一年一共只赚到7.7万美元。随着规模的扩大，麦氏兄弟所抽取的利金将更多，而且根据当年合约的规定，克罗克不得对麦氏兄弟设立的快速服务系统做任何修改，但事实上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏苛刻的规定，严重阻碍了麦当劳事业的进—步发展。“一定要买断麦当劳！”克罗克被迫这样的决心。
1961年年初，经过谈判，麦氏兄弟答应出让麦当劳的经营权，但麦氏兄弟出价惊人：非270万美元不卖！而且一定要现金。
克罗克经过再三考虑，最终答应了麦氏兄弟的苛刻条件。克罗克的天才财务长桑那本使出浑身解数，几经周转，借贷了270万美元，买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹任技术。至此，美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下，虽然它的名号仍叫麦当劳，却与麦当劳兄弟不再有任何关系了。
这一下，克罗克终于可以放手大干了，他把自己精益求精的经营思路发挥得淋漓尽致。
到麦当劳求职的人十分踊跃。他们要经过严格的考核，大多数人被淘汰，只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。
麦当劳各分店的经理平均年龄35岁，他们大都在其它行业表现出色，并且银行账户上的数字很可观。克罗克的招聘指导思想是：为了阻止那些不称职或才能平庸的人进入，公司将最初的现金投资额定得很高。
取得一家麦当劳分店的经销权要花11万到12．5万美元，而且还必须自备一半现金，另一半可以向银行申请贷款。资金到位后，由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后，店经理要将每月营业额的11.5％付给公司。
从表面上看，这些条件似乎苛刻了些。但实际上，分店经理还能赚不少钱。一家经营良好的餐馆，在3年内就能赚回原来的投资。麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元，一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7．5万美元。
克罗克对优秀分店经理的最大奖赏，就是尽最大可能让他们得到更多的经销权。有些经理拥有4家、6家甚至8家餐馆，所赚的就颇为壮观了。在麦当劳公司，许多分店经理成了百万富翁。
1970年，克罗克决定向海外市场发展。当时，美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。克罗克欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的商品，而且是一种饮食文化，其难度势如登天。
麦当劳最初在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国尝试发展连锁店时，都遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了相应的对策。他认为：“日本人既有一种自卑感，又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而可口可乐和IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。”由此他得出结论是，“在日本，麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使顾客从外表看不出麦当劳产品是进口的美国货”1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，双方各出资一半。藤川以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。当年，东京银座区麦当劳分餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅陆续开张。在短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。
在认真总结了日本的成功经验后，克罗克便采取一种与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。
就这样，一座座麦当劳餐厅变戏法式地在世界各国落地生根了。它们在各自不同的国家，针对不同的市场文化，采用了不同的促销手段，但却使用着同一套标准的营运系统。到了20世纪80年代初，麦当劳已在世界33个国家和地区建立了6000多家分店。仅1985年一年就发展海外分店597家，平均15个小时就开—个店的速度使得它的竞争对手望尘莫及。
麦当劳在人们心目中简直是一个神话。
麦当劳快餐连锁店历经50年，到20世纪末，在全世界96个国家和地区，建立了1.8万多家分店，每天销售汉堡包达2亿5千万美元，年营业额达170亿美元。它的创始人是麦克、迪克兄弟，而真正使麦当劳快餐走向辉煌的却是克罗克。
9、零成本办奥运
美国的亿万富翁尤伯罗斯没有花一分钱，成功地创办了1984年洛杉矶奥运会，这使他赢得了全世界的瞩目。也使世界各国发现了举办奥运会的巨大利益。从此，奥运会的举办权就变得极其抢手和昂贵起来。
尤伯罗斯是一个干什么都能全身心地投入的人。他在奥克兰机场当过普通工人，还干过卖机票、运行李、做广告等等杂工。
获得经济学学士学位后，与妻子一道进入洛杉矶航空服务公司，并被委任为该公司驻夏威夷办事处的负责人。尤伯罗斯没有辜负重托，他工作出色，不到一年，22岁的他就被提升为公司的副总经理。
1962年，因为原来的老板卖掉了自己的航空公司，尤伯罗斯跳槽到西雅图国际航空公司。新的工作岗位并没有给他带来好运，由于公司业务不景气和旅馆业的价格狂涨，他负债累累，不断地还债。一年以后，他才摆脱这场危机。
尤伯罗斯始终记得这次财政赤字给他带来的痛苦和无奈，他决心依靠自己的双手，创造财富。不久，尤伯罗斯在好莱坞创建了仅有一间办公室的国际运输咨询公司。由于经营有方，盈利颇丰。到1967年，资金已达到近40万美元，并开始发行股票。1972年，国际运输咨询公司已颇具规模，资产日增。不久，尤伯岁斯以67万美元的价格买下了一家历史悠久的旅游服务公司，并将其分布在世界各地的38个办事处发展到100多个。
1973午，尤伯罗斯又进军旅馆业，创立了“侨胞旅社公司”。公司发展迅速，拥有了十多个豪华的游艺场和4000多个房间。
此后．尤伯罗所又建立了第一家旅游公司。经过4年的发展、该公司已成为在全世界拥有200多个办事处、1500名工作人员的北美第二大旅游公司。
40岁以前，尤伯罗斯个人的资产已经有100多万，进入百万富翁的行列。
1978年，美国洛杉矾获得了筹办1984年奥运会的资格，在决定组织人选时，尤伯罗斯有幸被选中了。
尤伯罗斯的机会就这样来了。他欣然接受任命，担任第23届奥运会组委会丰席。
可是，刚一上任，他就发现组委会几乎是个空壳子，既没有办公室．也没有办公用具，银行里也没有它的账号，一切都是零。尤伯罗斯自己拿出1万美元，在银行立了户头，又租下一所房子作为组委会临时办公之用。两个月以后，他们才在库尔汉大街的一处由厂房改建的建筑物里正式落下脚。
一开始，许多人都为尤伯罗斯捏了一把汗。因为，在这以前，历届奥运会举办的历史都证明，对一个国家一个城市来说：举办奥运会的确是一种光荣，但同时也是一场灾难，一场财政上的灾难。
洛杉矶在1932年曾经举办过一次奥运会。那种大规模的浪费使得巨额亏损几乎是无法避免，以后在其它国家举办的每一次奥运会都是如此。
经过深思熟虑，尤伯罗斯决定一改以往的做法，充分利用现有设施，尽量避免大兴土木，营造新建筑。他采取了一个最省钱又直接的方法：由赞助者提供各个项目最优秀的设施，而赞助者得到的是无与伦比的最佳宣传效果。这种在互利基础上解决财政困难的方法无疑是一个创举。通过这一举措，尤伯罗斯将大众举办奥运会的热情鼓动了起来，由此树立起奥运会的精神支柱：将举办奥运会与社会经济生活连接起来。此举获得了众多企业的经济支持。
那些企业主们也都很清楚这样的宣传机会十分难得。世界性的盛会，借助现代新闻媒介、电视转播可以将他们的产品介绍到全球的每一个角落。所以，尽管尤伯罗斯将价码提得很高，条件苛刻，如要求赞助者必须长期地而且自始至终地对奥运会给予赞助，并对一些商业广告的范围、区域做了些硬性规定，但那些巨头们还是纷至沓来，都想抢先争取到最热门运动项目的赞助权。到后来，尤伯罗斯不得不按5选1的比例来确定到底由谁赞助，这样定下了23家赞助公司。
转播奥运会盛况的权利是数额最庞大的一笔交易，尤伯罗斯为此煞费苦心。经过反复的协商与谈判，终于以2.5亿美元的高价与美国国际广播公司达成协议。在这次谈判期间，尤伯罗斯表现出他高超的谈判技巧，直到协议签订之后很长时间里，这家公司负责体育节目的副总经理还在人前对尤伯罗斯赞赏有加。
敢于创新的尤伯罗斯大胆地打破了一个奥运史上久已形成的惯例：以前，无论是广播还是电视转播体育节目一向都是不收费的，而自这一届奥运会起开创了买卖体育节目转播权的先例。他在这一项上的收入是七千万美元，分别将转播权卖给了美国、澳大利业和澳洲等一些国家和地区。
1984年7月23日第23届奥运会在洛杉矶隆重开幕，来自世界各地的运动员和观众以及美国人民表现出空前的热情。这—届奥运会的规模和盛况超过了以往任何一届。来自140多个国家和地区的7960名运动员聚集洛杉矶，一展身手；观众购票也十分踊跃，体育场馆几乎是座无虚席。
洛杉矶奥运会结束后，一系列数字证明了尤伯罗斯的巨力成功。他没有用美国一分钱，却为大获盈利，除去一切开支，最后余下的款额是1.5亿美元。
第23届奥运会已经过去多年了，但人们不会忘记在那次奥运会气势壮观的闭幕式上，国际奥委会萨马兰奇给尤伯罗斯佩戴象征着奥林匹克最高荣誉的金质勋章的镜头，它将永远铭记尤伯罗斯为世界奥运史所作的开创性的贡献。尤伯罗斯也成为美国人心目中开拓者的代表形象，成为年轻人崇拜的创新英雄。
